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秋叶大叔■跨部门协作困难？是时候“管管”你的平级部门了!( 二 )


其实 ， 物资采购和安装工作职责存在许多衔接 ， 采购的任何延误都得通过抢安装进度把时间赶回来 。 小p发现 ， 平时多问问采购工作的进展情况 ， 发现潜在问题及早预判和处理 ， 很多不必要的麻烦都能避开 。
以前 ， 小z一直把“认真干好本职工作”作为自己的职业信条 ， 但在这一次宣传方案的合作中 ， 小z发现 ， 光做好当前的工作还不够 ， 问题的预防比问题的解决更为重要 。
详细了解以往合作存在的不足 ， 并重点关注衔接环节 。 通过“在线文档协作” ， 以清单方式把可能发生的问题和可采取的措施进行罗列 ， 以便各自提前做足准备 ， 这种标准化和流程化的工作方式会让工作清晰且顺畅很多 。
秋叶大叔■跨部门协作困难？是时候“管管”你的平级部门了!
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（2）合理分配协作任务 ， 让平级真正参与进来
小q是公司市场部投标小组负责人 ， 经常需要组织多部门同事完成投标工作 。 以往每次投标都有点打乱仗的感觉 ， 新的招标文件发给几个相关部门后 ， 大家就开始分头去准备了 。 可投标文件汇总时要么缺这少那 ， 要么质量参差不齐 ， 要花大量时间去重新修改 ， 弄得心力憔悴 。
这一次 ， 小q决定调整一下 ， 标书拿到后 ， 他先分配每个人的协作任务 ， 对于时间和质量也提出要求 ， 还将模板分发到人 。 当所有人都清楚要做到什么标准后 ， 反倒更能积极地参与进来 。 这一次的标书汇总出乎意料地顺畅 ， 文件质量也基本符合要求 。 小q非常满意 ， 他终于以一种轻松的方式完成了这次投标协作任务 。
小z发现 ， 组织者的工作就是要通过合理的任务分配 ， 让团队效率达到全局最优 。
他需要站在全局角度 ， 引导所有人对工作范围和目标有统一的认识；然后依据其本身的职责和个人特点 ， 通过“工作分解结构”（WBS）将协作任务细分 ， 而且对工作的期待 ， 如时间节点和质量水平等都要具体量化 ， 并通过群文件置顶 ， 时刻提醒团队成员关注 。 相比单纯强调“结果导向” ， 注重“过程管理”反而更容易得到理想的结果 。
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（3）做好信息共享 ， 减小团队工作阻力
公司市场部打算尝试开拓某地区的机会市场 ， 决定让小r负责相关部门的协调工作 。 许多部门合作都很顺利 ， 而他感到最棘手的就是x部门 。 他们部门每个人工作量都处于超饱和状态 ， 上次分配的同事小m总拖后腿 ， 因为别的工作也压在手上 ， 他根本无暇兼顾 。 小r也私下和小m聊过 ， 让他多支持一下自己 ， 但小m说他也很无助 ， 毕竟都是领导分配的任务 ， 都得要完成 。
小r决定把情况跟自己领导汇报 ， 也建议双方部门负责人协调一下 ， 对这次特殊工作给予必要的资源倾斜 ， 适当减少小m的其他工作任务 ， 从而能更专心投入这边工作 。 没想到 ， 双方部门负责人的见面沟通很顺利 ， 对方领导表示之前不知情 ， 他会重新做好小m的任务分配 ， 让他更多参与到新项目中来 。
小z发现 ， 团队合作讲究“上下齐心 ， 其利断金” 。 及时让上级了解情况 ， 及时掌握团队伙伴遇到的困难 ， 都需要做好沟通 。 常规情况下 ， 我们可以借助适用的“在线沟通软件” ， 定期将团队工作成果和存在的问题上传共享 ， 并通过线上例会保证信息畅通 ， 把制约因素控制在萌芽状态 。 而遇到关键的、棘手的问题仍需考虑见面讨论 。
俗话说 ， “见面三分熟” ， 线下沟通在互联网时代仍具有非常重要的意义 。
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（4）通过批评和激励 ， 让平级心甘情愿“被管理”
对于一些临时任务 ， 公司会成立多部门协作的工作小组去完成 。 要说大家为什么都喜欢让小s做小组长 ， 心甘情愿的被他“管理” ， 还真得把很大部分原因归功给他的“花式夸人法” 。


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