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『狐狐鸢尾』除了裁员、降薪，企业还能怎么办？，艰难时刻( 二 )


陈春花说：“如果认真去理解一家公司的管理架构和成本模型 ， 会发现员工并不属于成本的概念 ， 员工决定着这么几件事：
1.员工决定着企业的成本 。 如果员工的产出高 ， 创造的价值大 ， 整个企业的成本其实是低的 。
2.员工的贡献决定了公司的品质 。 公司的产品、服务好不好 ， 其实跟董事长、总经理没啥关系 ， 真正接触顾客的是员工 。
3.员工决定了公司的效率 。 某件事情反应快还是慢 ， 老板再着急 ， 如果员工不动 ， 事情就是不能推动 。 ”
所以在危机之中 ， 真正解决问题的核心在于能否让员工的能量释放出来 。
比如这次疫情 ， 许多餐厅或零售都停顿了 ， 但有的员工当起了直播员 。 他们在抖音、快手卖出的货 ， 比在线下做店员卖的还要多 。 这就是能量的释放 ， 以前可能需要找个网红来带货 ， 现在全体员工都是网红 。
所以 ， 裁员、降薪并非企业在危机当中的首选策略 。 当然如果本来就冗员 ， 可以优化；但如果裁员是因为危机而去裁 ， 或许便不是个好主意 。
『狐狐鸢尾』除了裁员、降薪，企业还能怎么办？，艰难时刻
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用好这招 ， 为公司赚得越多 ， 自己拿得越多
除了上述两种方式 ， 疫情期间 ， 有一家老牌企业提供了第3种选择——全员创客机制+用户价值驱动的付薪模式：既不裁员 ， 同时优秀员工拿到的奖励非但不少、反而更多了 。
它是哪家企业？又是怎么做到的？
『狐狐鸢尾』除了裁员、降薪，企业还能怎么办？，艰难时刻
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答案就是海尔集团 。 海尔董事局主席张瑞敏的理念是“企业即人” ， 员工不是企业的负债 ， 而是能够为企业带来增值的最有价值的资产 。 所以海尔倡导“每个人成为自己的CEO” 。 如何做到？首先 ， 相信员工比你聪明；第二 ， 在统一战略机制下 ， 把权力下放给他们 。
于是 ， 在2014年 ， 海尔便开启了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化改革 。 整个集团开始大力推动“全员创客机制” 。
海尔实际已经是一家实行“全员创客机制”的企业了 。 什么意思呢？原先员工是被雇佣的 ， 现在是创客 ， 在海尔平台上寻找创业机会 ， 同时内部风投给予支持 ， 并吸引外部风投投资 ， 成立小微公司 。 集团提供战略一致性的资源支持及平台化数字化运营支持 ， 小微公司根据用户需求开放式创新 ， 谁创造用户价值谁就是受益者 。
员工创客化颠覆了雇佣制 ， 每个人都可以通过自己的努力获得企业股份 。
据知情人士透露 ， 疫情期间 ， 海尔集团从CEO到总裁再到领域总经理 ， 均自愿放弃2月份绩效薪酬 ， 行业主、链群主则按照为用户创造的价值来获得薪酬 ， 以保障一线员工利益尽可能不受疫情影响 。
今年1-2月份 ， 海尔有1400多名创客员工获得了价值超过5000万元的创客奖励 ， 相当于每人拿到正常的报酬以外再奖励近3万元 。
而这5000万的创业奖励又是怎么来的呢？获奖原因主要是一线员工在疫情期间支援疫区、克服困难实现业务突破 ， 公司根据奖励制度予以股份激励 。 其中 ， 80后获奖比例达到85% 。
可以说 ， 在疫情期间 ， 海尔的优秀创客不仅待遇没有下滑 ， 反而在现有模式的激励下分享了资本利得和企业发展红利 。
海尔的全员创客机制 ， 根本在于解放人 ， 让人的价值最大化 ， 是全员自主创业的探索 。 有人说海尔的创客平台把有围墙的花园变为开放的生态系统 。
为何海尔如此重视“全员创客制”？正如前文所述 ， 在海尔的字典里 ， 人是一种财富、是资源 ， 而不是成本 。
就像日本经营之神松下幸之助的那句话：“造物之前先造人 。 如果你问我松下电器是一家什么样的公司 ， 我可以告诉你 ， 它是一家培养人的公司 。 我们在培养人之余顺便生产一些家用电器 。 ”


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