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中日制造业的差异的深刻分析( 二 )

中日制造业的差异的深刻分析
上述两段文字中的观点 ， 日本企业不大有的 。 日本企业的思路通常是：努力把成本降下来 ， 让穷人也能买得起 。 其努力的结果 ， 一定是公司的成本控制能力超强 。最近在网上流传着一个机器人削面条的视频 。 姑且不说这算不算工业4.0 ， 我感兴趣的是：那家企业是不是像案例中的H公司那样 ， 没事找事、自找麻烦、自作自受一下 ， 从机电一体化之类的技术入手 ， 提高产品的技术含金量 ， 化12年时间 ， 搞出一个带有不规则物体三维测定软件之类的产品？第三、企业不要短视 ， 仅仅关注眼前的金钱利益任何投入都不会没有回报一个新领域、一个新技术 ， 进入当然有风险 。 案例中的研发都需要几年时间 ， 按日本的算法 ， 从开始研发到最后产品量产 ， 平均需要8年时间；而且 ， 即使成功了 ， 也可能没有订单 。 如果是以赚钱为目的的企业 ， 想必不会太愿意这样做的 。 但老天爷是公平的 ， 天道酬勤 。 D公司在陶瓷超精密加工技术、E公司在精密冷压锻造成形技术方面的努力 ， 最终是有回报的 。曾经有一个段子在网上广为流传 ， 据说是联合利华的 ， 相信许多人读到过：某企业引进了一条香皂包装生产线 ， 结果发现经常会有空盒流过 。 厂长请一个博士后花了200万设计出了一个全自动分检系统 。 一家乡镇企业遇到同样问题 ， 农民工花90元买一大电扇放在生产线旁 ， 一有空盒经过便被吹走 。启示：文凭不能代表水平 ， 学历替代不了能力 ， 知识不一定能转化为生产力！坦率地说 ， 这是我听到过的最具有当前的中国特色的企业发展理论 ， 也是对于中国产业发展最具有毁灭性的因而也是最为愚蠢的观点 。 可遗憾的是 ， 这种观点被一些咨询师、培训师当作真理 ， 毁人不倦地教育企业 。 说这是最具中国特色 ， 是因为中国企业的唯一目的是赚钱 ， 急功近利 ， 所以这种乡镇企业不但本来就不打算、事实上也确实永远不可能成长为联合利华那样的公司；说这是最具有毁灭性 ， 也是基于同样的原因：众多的中小企业永远处于价值链的最低端 ， 靠克扣员工工资和偷工减料来盈利 。我们当然无法要求联合利华倒退回去 ， 也采取那家乡镇企业的做法 ， 因此无法就这一点进行对比性试验 ， 但可以提出一个相近的案例进行讨论 。中日制造业的差异的深刻分析
立石一真（1900年~1991年） ， 在1930年搞了个小发明 ， 是个家用熨斗 ， 然后开了家公司彩光社进行生产、销售 ， 但是没有成功；1932年发明了拍X光用的定时器 ， 创办了立石电机制作所 ， 立志成为“继电器专业生产厂家”；1943年 ， 成功地生产出日本国内首台微型开关；战后又生产过电吹风、台灯等等 ， 也开发出了无接点开关 。 虽然都有技术含金量 ， 但都是小打小闹 。立志做大事的立石一真于1960年10月花重金成立了中央研究所搞技术 ， 投资总额是其资本金的4倍——2亿8千万日元 。 当时人们都不看好 ， 认为是“技术出身的老总的个人嗜好 。 ”但这一巨额投资到底结出了成果 ， 陆续开发出自动餐券销售机、零钱兑换机等等 。 不过 ， 这些技术和产品都是比较孤立的 ， 技术含金量也算不上太高 。要想提升和更好地运用技术 ， 需要培养技术整合能力 。 正巧当时城际列车开始发展 ， 立石一真接下了研发自动检票机的任务 。 为了这一研发 ， 历尽万难千险 。 许多人认为 ， 这个很难成功 ， 成功了也未必卖得好 ， 卖了也未必能够回收研发成本 。 但立石一真不为所动 ， 最终于1967年研制成功无人车站系统 。 这一系统集自动检票机、自动售票机、月票打孔机、纸币兑换机为一体 ， 无需站员工作 。但是 ， 正如当时人们所担心的 ， 这一系统并没有被采用 。 这个系统是应近畿日本铁道的要求而研发的 ， 但因为近畿日本铁道的检票口与国铁连接 ， 两家公司的车票不通用 ， 所以这一系统无法使用 。 这样一来 ， 立石一真在研发上的巨额投入都无法回收 。 但立石一真毕竟不是那个乡镇企业家 。自动检票机系统是电气、电子、机械技术的集合 。 立石电机制作所研发成功的自动检票机包含了“车票搬运技术”、“磁气处理技术”和“印刷处理技术”三大技术群 ， 体现了立石电机制作所在这些领域的技术水平 。 尤其是对于磁气的识别处理技术 ， 成为立石电机制作所腾飞的核心技术 。 虽然这一检票系统本身颗粒无收 ， 但公司却凭此技术一飞冲天 。 从此以后 ， 蒸蒸日上 ， 终于成为世界著名的跨国公司 。1990年 ， 公司改名为欧姆龙 。中日制造业的差异的深刻分析
蓝色柱状为营业额立石一真的理念是：只要机器能够做的事 ， 就尽量让机器去做 。 把人解放出来 ， 去从事更有价值的事情 。 所以他总是在思考：“哪些事只有人才能做？哪些事可以让机器来做？”他不怕失败 ， “既然想到了 ， 那就要先试一试 。 ”在他看来 ， 只要有七成胜算 ， 就应该实施 。研发一个产品 ， 无论成功还是失败 ， 其得失是无法用金钱来衡量的 。 在研发的过程中 ， 多少技术被发现？多少know who被掌握？多少材料、工艺被领悟？多少员工被培养？多少公司规章制度成形确立？一切向钱看的老板 ， 最终是一个乡镇企业的老板 。 立石一真如果像那家乡镇企业的老板一样的思路 ， 世界上就不会有欧姆龙 。 联合利华成立于1929年 ， 一路走来 ， 成为今天这样的规模 ， 想必也是如此 。 一个企业要想发展 ， 就必须不断挑战 ， 不断进行技术方面的改善和创新 。 立石一真说：“如果没有改善余地 ， 就没有创新的将来 。 ”因此 ， “读书无用论”式的观点可以休矣！当然 ， 欧姆龙的案例老了一点 ， 有一个当下的案例：树研工业 。 树研工业成立于1965年 ， 从事微型精密合成树脂零件研发、生产 。 目前员工70人（含钟点工） ， 营业额27亿日元 。1990年 ， 公司研发出重量2/千克 ， 直径4mm的微型齿轮；以后又研发出1/万克；1999年达到重量1/10万克 ， 直径0.254mm；2002年成功重量1/100万克 ， 直径0.19mm的微型齿轮 。 虽然1/100万克的齿轮至今没有什么商业用途 ， 但其实 ， 在达到1/10万克时 ， 订单已经如雪片一样飞来 。 目前公司的热门产品是重量5/千克、5/万克两种齿轮 ， 以及用于眼科移植的人工水晶体 。 客户的心态非常简单：既然拥有1/100万克的技术 ， 那么 ， 5/万克的齿轮质量想必绝对可靠；眼科移植当然也是希望要最好的了 。


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