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笔记侠@成本要这样死抠，对话CFO：细节决定成败( 七 )


实际上 ， 在疫情期 ， 作为供应链上每一家单位都是有困难 ， 我们应该本着长期合作的意向 ， 积极与供应商进行协商 ， 以增加我们的账期 。
处于产业链上的上下游 ， 是要抱团取暖的 ， 只有这样才能稳定地度过疫情期 。
第三个 ， 是供应链金融 。 这也是我们平衡现金流量一个方式方法 。 在这里我想提醒各位 ， 我们可以选择各种各样的方式 ， 但是要注意金融机构的授信审批时间 。 如果金融机构的授信审批时间比较长 ， 远水解不了近渴 ， 在短期内就没有办法满足你的现金流量 ， 所以是不可取的 。
那怎么办呢？严格管控我们的成本、各项费用 ， 减少失血 。
因疫情而停工后 ， 我们立即建立临时费用制度 ， 收紧资金支付审批权限 ， 将我们的资金 ， 改为审批制 ， 目的是在疫情期暂停不必要的费用开支 。
在这里 ， 我分享一下我们企业的具体做法 。
第一项 ， 严格控制成本 。 疫情停工以后 ， 我们立即严格控制成本 ， 但是禁止减员减薪 ， 工资要正常发放 ， 目的是为了稳定团队 。 管理层提出可以延缓发放自己的薪资 ， 体现的是管理层的担当 。
在疫情期 ， 如果一定要有人受苦 ， 应该先苦管理层 ， 而不是苦一线基层员工 。
作为零售服务行业 ， 在整个市场投放费用这一块 ， 我们进行了酌量性的缩减 。 这个时候 ， 要做的是评估整体投放效果 ， 如果没有什么效果 ， 可以跟媒介方去商议 ， 延长我们的投放期 。
关于人力成本这块 ， 我们暂停新增人员的招聘 ， 停止新业务 ， 延缓原定的新增人员的到岗时间 ， 合理降低人力成本 。
【笔记侠@成本要这样死抠，对话CFO：细节决定成败】总体费用方面 ， 我们执行的是零基预算 ， 各项支出都从业务角度审视其合理性 ， 确保我们的每一笔支出对提升收入和增长都是有必要的 。
第二项 ， 全面利好国家优惠政策 。 疫情期 ， 财务人员应该收集国家颁布的各项政策 ， 或者地方性补贴政策 ， 充分利用政策为企业减税降费 。 还可以通过其他策略合理降低库存水平 ， 提高库存周转率 ， 以减少库存占用资金 。
另外 ， 针对疫情的不确定性 ， 预算调整也要做起来 ， 我们采取的策略是“三段式量化疫情带来的直接损失” ， 比如乐观预测、中间预测和悲观预测 。 当然 ， 这个时间节点可以根据疫情恢复期进行调节 。
乐观预测 ， 我们预测疫情影响大概是两到三个月 ， 四月份经营全面恢复；中间预测疫情是影响三个月 ， 五月经营全面恢复；悲观预测 ， 是财务从风控角度分析 ， 疫情对整个行业的影响是怎样的 ， 如果疫情持续到六月份 ， 那整个上半年的经营都会受到严重影响 。
进行测算的最终目的是 ， 量化疫情带来的直接损失 。 量化后的数据要告知我们的管理层或者董事会 ， 只有这样 ， 才能在我们复工的时候做到这心中有数 ， 才能有针对性地去找方法、寻资源 ， 尽可能去弥补这些损失 。
此外 ， 我们要从事后的核算转到事前的计划 ， 从而给整个管理层做决策提供一个数据上的支持 。
第三项就是这次疫情 ， 对财务团队的影响 。 这次疫情 ， 对于企业的财务管理者来说 ， 是一个绝佳的实战演练 ， 可以从中看到财务部门暴露出来的问题 ， 进而针对这些问题进行集中培训 ， 持续学习 ， 练好内功 ， 提升技能 。 比如决策支持技能 ， 财务分析技能 。
在疫情过程中 ， 财务也要走进业务 ， 所以 ， 还要扩展财务管理者的业务思维 ， 进而加快推进业财融合工作 ， 扩大财务部在整个企业当中的影响 。
当然 ， 此次疫情事件 ， 值得每个企业去思考、去复盘：我们有哪些工作需要做在前面？我们中小型企业有没有应对危机的AB机制？我们有没有建立紧急事件应对机构？我们自上而下决策的信息、我们的审批机制是否畅通？
第二个是升级企业的风险预警管理机制 ， 第三个我们刚才已经讲到 ， 就是重视我们的供应链 ， 在这个时期供应链上下游应该是抱团取暖的 ， 要重视供应链、风险计划 ， 第四个就是企业做好利益相关方的持续发展机制 。


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