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笔记侠@成本要这样死抠，对话CFO：细节决定成败( 三 )


在民企 ， 现金预测的时间节点已经不是按月来做 ， 也不是按周来做 ， 最紧张的时候是按天来做 。
对于现金预测 ， 会有三种形式：激进的、中规中矩的、保守的 。 一般来讲 ， 中规中矩是我们所有财务同仁做现金预测的常规角度 。 最激进的就是该收的钱没收到 ， 该花的钱按照上限全部花掉了 。 在最激进的情况下 ， 现金流断点也会提前很多 。
再进一步讲 ， 如果想追求更好的发展 ， 就不能只追求做完了 ， 还要在现金流的管理上考虑我们的融资策略 ， 比如融资策略渠道有哪些 ， 融资成本如何 ， 是不是有之前的基础做铺垫？
第二个问题是运营改善规划 。 举一个现实的例子 ， 我的一个客户去年想要通过人员预测招一个美工 。 根据这个思路 ， 我们从运营改善建议的角度来算了一笔账 ， 来界定你招这个人是否值得 。
最终结果是我们把招人给否掉了 。 否掉之后 ， 我们具有针对性地进一步改善建议 ， 我们发现客户公司设计部的工作并不是特别饱满 ， 所以引进了一个内部绩效结算制度 。
通过内部转移定价的方式解决 ， 需求部门内部发包给设计部 ， 然后通过内部结算 ， 让需求部门以完全成本来计量 ， 但这样的情况下 ， 资源虽然没有对外部支出 ， 但需要考虑是否存在内部低效成本的转移 。
通过现金预测 ， 一层一层的嵌套式的分析 ， 就会发现：数据不是给你决策的依据 ， 而是给你一个进一步分析的抓手 。
其实从现金的预测上能够发现很多问题 ， 比如人员采用问题、成本管理问题 ， 还有风险管理问题和协同管理问题 。
我身边很多客户都说 ， 通过这次疫情 ， 看出了很多人事招聘上的问题 ， 以前看似好像大家齐乐融融一起办公 ， 但现在看来 ， 很多岗位都是臃肿的 。
如果疫情持续下去 ， 我们的现场及远程作业的管理其实都是可以通过人事预算或人员预测工具进行把控的 。
第三个问题是成本管理 。 我们刚才讲到 ， 数据只是给我们进一步分析的依据 ， 我们应该再次通过成本的概念 ， 来审视我们的人员招聘、项目合伙人 ， 甚至要匹配的相应的绩效激励手段 ， 是自制模式还是外包模式 。
这些我们都要计算完全成本 ， 然后判断到底哪些成本是可以节省的 。 毕竟很多时候 ， 仅仅通过查询直接成本 ， 是看不出来问题的 。
很多企业在这次疫情下都提倡开源节流 ， 但开源不是靠企业控制的 ， 而且开源增加的收入是要缴纳流转税的 。 另外 ， 真正做到节流 ， 或是能够完全省下 ， 就是我们的利润 。
所以 ， 成本管理一定是可以实现的 ， 甚至在有些方面可以通过直接成本和完全成本来实现到底应该怎么管理 ， 这里的“成本”包括广义成本和狭义成本、显性成本和隐性成本 。
第四个问题是风险管理 。 我们通过这次疫情 ， 看出很多问题 。 比如从危机的意识上来讲 ， 到底应该如何来启动灾备方案 。 我的经历与经验告诉我 ， 一定要制定AB方案 ， 因为在系统风险下 ， 有些方案很可能会直接影响到你最后的资源调动情况 。
比如疫情下 ， 对于现有人员的采用政策是否应该改变一种模式 。 像裁员这种简单粗暴的方法 ， 从企业的完全成本来看 ， 现在埋下一些隐性成本的东西 ， 在将来某个时候肯定会由显性成本来体现 。
拿招聘成本来说 ， 口碑成本也是要考虑的 ， 比如裁员以后 ， 员工如何看待你的公司？社会如何看待你的社会责任？
其实 ， 短期内通过现金预算和人员采用策略的调整 ， 包括远程一些模式的开展 ， 是能够降低现金流压力的 。 当然 ， 方法还有很多 ， 但无论采用哪种 ， 都一定要结合企业自身状况 。
最后一个问题是协同管理 。 到底如何来理解协同？我认为效率等于效益 ， 我个人理解为：
凡是效率高的企业 ， 大概率它的效益是好的；反过来说 ， 如果一个企业效益不太好 ， 大概率它的效率是很低的 。


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