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笔记侠@成本要这样死抠，对话CFO：细节决定成败( 六 )


三、疫情期 ， 企业的年度预算调整和财务政策
各位中欧的校友 ， 各位网友 ， 大家晚上好 。 今天我分享的主题是“疫情期 ， 企业的年度预算调整和财务策略” 。
作为企业的财务管理者 ， 相信面对疫情发生时 ， 我们面临着两个重要的工作：第一 ， 2020年的年度预算调整；第二 ， 2020年的财务资金规划 。
我分享的内容包含资金管控、预算的调整 ， 还有通过此次疫情 ， 财务团队暴露出来的一些问题 ， 以及如何让我们的管理能力有一个提升 。 另外 ， 突发危机的到来 ， 是需要企业进行一次全面的复盘工作的 。
新冠疫情 ， 导致企业业务开展出现了严重的阻碍和滞后 ， 对中小企业造成冲击的一个很好的诠释 ， 就是全国放假 。 休克式的疗法阻断了疫情的传播 ， 但也给经济按下了暂停键 ， 就像奔跑的人突然被绊了一脚 ， 收入停下来了 ， 但成本还在往前冲 。
同时 ， 给财务领域带来了一系列需要应对的棘手问题 ， 比如企业现金流不稳定、供应链管理能力弱、抗风险能力差、靠地面引流吃饭的模式失效……
种种问题被暴露出来以后 ， 作为企业管理者 ， 在疫情期我们要协助业务做好持续发展的规划 ， 完善我们的风险管理机制 ， 梳理我们亟待解决的问题 ， 这个时候我们反应要快 ， 行动要迅速 ， 才能平稳度过危机 。
对于整个预算的调整 ， 我个人认为将我们的资金进行测算应该放在首位 。 因为资金预测和管理 ， 是企业生存的第一要因 ， 这时应该量入为出 。
通过对资金的管理 ， 我们首先要查看盘点自己的现金存量和现金流 。 现金存量就是我们企业账户有多少资金 ， 或者短期内能拿到多少短期的投资 ， 抑或是马上能拿回来的短期投资；流量 ， 是我们测算未来几个月我们应该收到或者需要去支付的款项 ， 现金流是企业的命 。 想要救命 ， 就要在短期内获得更多的现金流 。
要盘点我们的现金存量和流量 ， 需要做一个全面的测算表 ， 算一算在没有收入的情况下 ， 企业的资金流能支撑几个月 ， 同时预测评估企业实际的抗风险能力 ， 从而做出一些应对的策略 。
做完资金测算 ， 这个工作就完成了吗？我们做完资金测算 ， 实际上最主要是要看一看我们测算的最终结果 。
通过测算 ， 如果发现资金池有缺口 ， 或者即便测算资金有盈余 ， 那在资金状况良好的情况下 ， 我们应该用哪些财务策略让资金流由负转正 ， 来确保资金流的一个正常运转 。
在这里 ， 分享一下我们企业当时的一个实际案例 。 在二月初全面停工以后 ， 我们全面测算了各个业务板块二到四月份的资金流 。 测算结果是有的业务板块资金流为正 ， 有的业务板块缺口为负 。
这时候 ， 其实要求我们财务经理有这样一个概念：你的资金流为正 ， 并不代表你未来几个月就高枕无忧了；有缺口的企业 ， 也并不代表你现在只能坐以待毙 ， 等待集团或者其他兄弟单位来给你救助 。
此时 ， 最需要的是财务经理的主动出击 ， 想办法采取各种策略来改善资金流情况 。
那么 ， 我们有哪些财务策略 ， 来保障我们的资金流？
第一个 ， 管理我们的债券债务 ， 给企业加速输血 。 看一下二月份应收账款的情况 ， 然后去跟客户协商 ， 了解客户资金情况 ， 以及客户当月的复盘比例 ， 因为我们不能主观臆断客户这个月一定能回款或者肯定回不了款 。
另外 ， 要加快开票进度 ， 否则 ， 即便客户有付款的计划 ， 我们无法开票 ， 他也没有办法为我们付款 。
这两项工作 ， 在我们应收账款工作中是最基本的动作 ， 都需要财务部门联通业务人员 ， 充分与客户进行协商、沟通 ， 共同完成 。
第二个 ， 管理我们的债务 ， 即应收账款情况 。 这个时候 ， 我们应该积极与供应商协商沟通 ， 而不是直接用简单、甚至粗暴式的方式告知供应商我们是甲方 ， 我可以在疫情期延迟付款 ， 或者按照一定比例的付款 。


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