领导需求又发生了变化，该坚持还是妥协
时刻记住，老板请你来不是来judge的，是来execute的。试着想象这样一条路径：遇到领导改需求，你能你争论与否影响结果吗？如果结果都是改，何必还要费不必要的两败俱伤的口舌呢。
话虽如此，可被一个『懂点产品』的领导引导着需求，做了这么多反复的工作的确非常伤人。任何一个有思想，有热情和雄心的PM看着自己的成果这么被『践踏』肯定新生不爽。但在你成为真正有话语权的人之前，这些心里的折磨是你必经的过程。
在当前互联网思维的『沐浴』下，谁不会说几句把握市场需求，解决用户痛点的毫无卵用的话呢？而真正的精髓：从用户定义市场，从预测转为测试 - 这是大多从传统企业出身的人从内心深处是无法理解的。所以他们会不断的改改改，看竞品、看热点、然后一股脑的加入到自己的产品中，心想着一鸣惊人。
如果我们暂时无法改变领导的思维，只能先做好自己的工作。不如试着按照以下的过程处理这些从天而降的需求：『摆正思想』-『需求分级』-『阐述利益损失』-『重新引导』。
Step1：『摆正思想』明确自己的定位。和领导层的沟通需具有以下关键词：服从顺应，灵活应对，及时执行。老板请你来不是来judge的，是来execute的。这并不意味着我们要变成一个毫无思想的、机械的执行者，这样的思想预热只是为了让你心里稍微舒服一些，并且避免将抵触情绪带入到后续的沟通中，造成不愉快的结果。
Step2：『需求分级』PM做的就是一个漏斗，不管来自外部客户还是内部领导，所有的需求产生并堆砌在一起时，就要运用过硬知识能力或方法论对其分层分级。有了第一步的预热，就可以试着用客观的、平静的心态评估需求。一方面能够掌握变动对人、工、时和产品形态的影响，另一方面也为下一阶段测算出利益损益积累材料。
Step3：『阐述利益损失』和老板沟通，站在他的立场和出发点上也许并没有错，他看的可能是全局，是几年以后的最终形态。也许他自己也知道一下实现全部想法不现实，这时候就需要作为PM的你闪亮登场了。比起告诉他什么能做，什么不能做引起不快，还不如告诉他什么先做，什么后做，怎样实现能够取得资源成本的最大化利用和最小化浪费。
比如说，如果在项目过半中改变需求，会造成开发时间延误、产品规划的混乱、甚至人员的负面情绪等等。当利益有明确的影响甚至损失时，领导一定会仔细权衡利弊，做出慎重的抉择。更重要的是，老板能感觉到你是仔细思考了这些需求，认真的做了调研，重视了他的意见。态度决定一切。
Step4：『重新引导』团结UI，研发等关键节点负责人的力量仔细研究折中方案，因大家都是利益相关方。能否提出既可以满足领导部分需求，又可以较为平滑的移植到现有开发进度中的解决方案，从而将『影响』降到最低。如果不全盘的否定领导的提议，也能落得个皆大欢喜的结果？考虑以下两种沟通场景：
场景一：
老板：我想增加/改变一个需求，需求是这样的……
PM：不行，我们的产品已经定型了……
老板：照我说的做吧，我对产品心里有数。
场景二：
老板：我想增加/改变一个需求，需求是这样的……
PM：这对我们风险太大，建议分阶段执行。或许我们可以把新需求中的XX功能先增加进去……
老板：也可以。
通过场景二，引导老板降低期望值，当然你心里需要有明确、可执行的Plan B。如此也能达到降低工作量，减少损失的目的。
『结论』沟通和妥协本来就是PM的职责和承受所在。没有非黑即白，要学会寻找灰色地带，找到共同点。也许有些你吐槽的需求在这个过程中，就已经被砍掉或被遗忘了。
■网友
老大：“ 小x， 把这个给改了”小x：“嗯，老大是怎么考虑这块的呢？”老大：“blablablablabla”小x：“我来确认下”------- 10 分钟后 -------------小x：“老大， 我拉了最近的数据，发现A/B两个方案相比，前面那个方案似乎会更符合当下的转化，能确保我们可以完成 xxx；另外用户反馈这里也表明，之前的方案比目前的新方案更容易达到我们的目的 ；同时在分析的时候，我觉得可能有个更好的方案C，可以更快更简单地实现我们的目的；同时我还考虑了风险，这块对用户以及合作方的干扰是最小的，相对容易推动”老大：“ go ahead”你和老大在方案上是对等的，区别是，许多老大更多是个想法，其实缺乏一些事实的支撑，如果你能掌握更多事实，和老大商量甚至改进现有方案，都是可行的。所以产品经理要让合理的事情持续发生，这里的合理性的控制，是产品经理的核心能力之一。
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