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加油站现场管理与服务 加油站管理

加油站管理(加油站现场管理和服务)
。每个星期，我都给一些想进入这个行业的老板提建议，因为他们认为这很容易，他们总是想拥有自己的加油站 。
我发现大多数情况下，一些加油站老板之所以举步维艰，是因为对经营加油站的“基本功”不了解 。加油站运营管理不是一门学问，而是一项辛苦的工作 。每一个老板都要从零开始在加油站做好以下四个方面的基础工作 。

01
文化
不管你是否意识到，每个加油站都有自己的企业文化 。经常听到站务经理提到公司的“文化”，但被问到是什么文化时，往往表达不出来 。他们对这个术语的使用更像是一个流行语，而不是真正的理解 。因为你不懂，你控制不了他们 。
是文化油站的工作和生活，就像呼吸空气一样 。不管你是否在意，它都是客观存在的 。要么文化控制你，要么你控制它 。但最重要的是，如果加油站的文化问题不解决，那么管理问题还会继续 。
文化由你和你的员工的价值观、信仰和行为组成 。你有没有发现，你当初发起的降价促销和你想尝试和实施的服务制胜策略是不一致的！老板经常想的和说的不一样，说的和实际做的不一样 。他今天做的和昨天做的也不一样 。更具体的说，比如一些智能管理工具或者快捷支付手段的应用，需要加油站改变销售流程，才能真正发挥作用 。但是很多老板或者站经理只是向员工宣传销售流程，要求员工向客户，却没有按照新的流程去做 。这就是没文化的表现 。员工意识到这一点，就会认为公司的价值观和宣传的不一致 。


一项“适合工作的100家公司”的调查发现，公司之间的差异只是企业文化 。上榜公司有接受服务和重视员工的文化 。不在名单上的人也可以说有，只是表现不一样 。当我对一个加油站或公司进行文化审计时，我总是在休息室里寻找管理层放在那里的“通知” 。
这些“通知”是行政命令:“立即生效，违反者将被起诉！” 。你会发现，一方面，管理者宣称他们希望员工得到授权和人性化的管理；另一方面，你会看到员工为了规范自己的行为或接受检查而必须遵守的99条规则 。
加油站的文化和其他任何组织一样，都是在不断的循环中改进、发展、逐渐形成的 。如果你试图改变一个员工对顾客和加油站的态度，你必须从根本上改变他的信念，使之符合加油站的价值观 。这一切都发生在以你为核心的油站文化中，发生在你的行动中，发生在你采取的每一个政策中，发生在你做出的每一个决定中 。这个过程需要从你有一个基本的“想法”开始，就像十月怀胎一样，要经历一个周期，才能让员工“听你的” 。任何企图拿钱雇佣一个有能力的人做切割的掌柜，都是违背这个行业发展规律的 。如果你想在零售业赚钱，你必须自己做老板 。
花点时间检查和反思自己对加油站发展的期待(愿景)，然后再检查自己做了什么，看是否一致 。经验表明，这种脱节通常是老板绝望或失败的原因 。

02
标准
员工不做自己该做的事情，第一个原因是因为自以为是！如果你的加油站缺乏工作标准，员工会创造他们自己的标准 。很多老板抱怨员工平时邋遢懒散，结果发现加油站怎么做好工作都没有标准 。如果没有标准，员工怎么知道自己做的是对是错？
比如对于“干净的洗手间”，你的要求可能和员工的理解有很大不同 。把这个任务分配给员工，你会得到一个“干净”的结果，但你和你的客户可能都不满意 。
如果你正在看这篇文章，你会说“其实很多工作都是这样的” 。是的，而且需要记住的是，这是重复的工作，需要投入足够的时间和精力来纠正这些坏习惯，形成正确的标准 。在这个过程中，员工应该参与进来 。比如下面说的“主管”，要起草所在领域的工作标准，然后完善、定稿、编辑，最后形成标准手册 。把这本有价值的手册放在所有员工都能容易拿到的地方 。
有些老板盲目推崇专家学者或者大公司的做法，花钱买一套标准放在那里让员工吞下去学习执行 。你知道，那总是别人的标准 。这种自欺欺人的做法，只会增加员工的负担，永远不会是他们真正的本事 。
从零开始，自己动手，发动员工，与时俱进，不断更新完善标准 。随着客户不断地改变和发展他的愿望，有必要不断地更新和发展标准，以便每次都提供适当的客户体验 。

03
代表
对石油工人实施责任管理是一种常见且无争议的做法 。但事实上，大部分油站老板(尤其是自己当油站经理的)的管理风格并不恰当 。他们试图自己做太多的工作，把自己弄得一团糟 。比较靠谱的做法是，在加油站设置并依靠“主管”来管理不同时期或区域的不同员工，比如油品主管、便利店主管和餐饮或洗车主管(如果你的加油站主营油品业务，可以根据班次设置不同的主管岗位) 。这些业务“主管”根据您的授权、分工或对他们的指示，负责现场营销、补货、员工培训等具体工作 。


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