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供应商管理五大手段，教你如何有效的管理供应商

如何做好供应商管理是每个企业都在关注的重要问题 ， 关系到整个企业供应链的有效运作和业务的顺利开展 。选择一个好的供应商 ， 无疑会为整个企业的发展添上翅膀 。现在来谈谈供应商管理的一些手段和方法 ， 供大家讨论和参考！
建立供应商阶段性评价体系 供应商评价体系以阶段持续性评价的方式分为供应商进入评价、运营评价、供应商问题辅导、改进评价和供应商战略伙伴关系评价 。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择 ， 更是一个持续的、累积的选择过程 。
建立供应商准入评价体系 ， 首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运营、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评价 ， 综合评分 。上述项目的满意度按从不符合要求到完全符合要求、结果令人满意的满意度分为五个评分段(0-100区) ， 按各子要素计算平均得分 。如果80分以上是合格供应商 ， 50分以下是不合格供应商 ， 7950是需要根据具体情况讨论确定的供应商 。合格的供应商在公司一级进入AVL维护系统 。
建立供应商运营评价体系 ， 一般采用日常绩效跟踪和定期考核的方法 。采用QSTP权重标准 ， 即供货质量(35%评级)、供货服务(25%评级)、技术评估技术(10%评级)和价格(30%评级) 。根据相关绩效的跟踪记录 ， 每季度对供应商的绩效进行综合评估 。年度评估以供应商进入AVL系统为基础 。
通过专门的小组指导和结果跟踪来实现对供应商问题的指导和改进 。采购中心有一个货源开发组 ， 根据采购物料的特性分为几个组 ， 如:板卡组、机械外设组、器件组、封装组等 。该小组的职责之一是为供应商提供指导和跟进 。
供应商战略伙伴关系的评价是指通过瑞和供应商管理系统进行过程管理 ， 对供应商的合作策略进行分类管理 。根据收集到的信息 ， 采购中心将由专门的业务小组进行分析和讨论 ， 确定关于建立长期合作伙伴的关系评估 ， 并提交给专门的战略小组进行分析 。伙伴关系不是一种全方位、全功能的总体战略 ， 而是一种选择性战略 。是否以及何时实施伙伴关系需要进行全面的风险分析和成本分析 。
阶段性评价体系的特点是过程透明 ， 操作公开 。所有的过程都通过一定的控制程序来建立、修订和发布 ， 以确保相对的稳定性 。评价指标应尽可能量化 ， 减少主观干扰因素 。
体现网络化管理 网络化管理主要是指在管理组织结构的协调方面 ， 将不同的信息点连成一个网络的管理方法 。多事业部环境下的采购平台需要满足不同事业部的采购需求 ， 需求的差异性必须统一在一个适应性更高的统一系统中 。对于新供应商的认证 ， 公司级质量部和采购中心负责供应商体系的审核；各事业部质量部和R&D部应对产品相关的差异要求提出明确的要求 。
建立评价体系 ， 以公司整体利益为出发点 ， 独立于单个业务部门 ， 控制和实施供应商评价 。
网络管理还体现在业务的客观性和流程执行的监督上 。监督机制体现在工作的各个方面 。应尽可能减少人为因素 ， 并加强运作和决策过程的透明度和制度化 。通过引入瑞和供应商管理系统 ， 采用ISO9000审计方法 ， 可以检查采购中心各项业务的流程合规性 。
关键点控制的四项原则 关键点控制包括门对门原则、一半比例原则、货源数量控制原则和供应链策略原则 。
“门到门”的原则体现了一种平等的管理思想 ， 与“近朱者赤”的合作理论并不矛盾 。在非垄断货源的供应市场中 ， 由于供应商的管理水平与供应链管理的深度不同 ， 应优先考虑同等规模和水平的供应商 。不一定行业龙头一定是首选供应商 。如果双方规模差异过大 ， 采购在供应商总产值中所占比重过小 ， 那么采购商在生产调度、售后服务、灵活性、谈判力对比等方面往往不尽如人意 。
从供应商风险评估的角度来看 ， 对半原则要求采购数量不能超过供应商产能的50% 。如果只有一个供应商负责100%供货 ， 100%成本分摊 ， 那么买方的风险更大 ， 因为一旦供应商出现问题 ， “蝴蝶效应”的发展必然会影响整个供应链的正常运转 。不仅如此 ， 当买方依赖于某些供应的材料或产品时 ， 还应考虑区域风险 。


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