经销商赚的到底是什么钱？ 通路精耕
渠道精耕细作(经销商到底赚什么？)
过去一年，整个零售行业发生了很大的变化，社区团购的潮起潮落，新O2O零售的兴起，带货直播的爆发等等 。
可以发现，在过去的一年里，最大的变化其实来自线上，线上市场份额不断扩大，线下生存空进一步被挤压 。
基于此，新经销商在过去的一年里拜访了大量的经销商，不同地区，不同品类，不同规模 。我想深入了解一下线下经销商到底有多“活” 。
我们已经看到，许多大企业的领导人不仅没有受到他们业务的巨大影响，甚至有所增加 。但也有部分经销商被线上打爆，生意下滑严重 。
在这个过程中，我们要讨论一个核心问题:经销商赚什么钱？
毫无疑问，答案应该只有一个:差价 。本质上是供方对需方的一种满足 。在这个过程中，附加值产生了 。
每个经销商都有赚取差价的能力，但关键在于谁能赚取更多的差价 。新经销商根据以往的大量走访，将这种能力分为五个等级，供大家参考 。
支撑
“搬运工”曾经是很长一段时间经销商的真实写照 。简单理解，就是厂家的经销商，只需要有配送能力，赚的钱就是物流成本 。
经销商是在厂商深度分销的背景下诞生的 。这类经销商的典型代表有可口可乐的101，康师傅的精耕细作模式等等 。
为了直接控制终端，实现集约化配送，厂家将“人”与“货”分离，厂家的业务人员执行销售、拜访、展示、维护等所有终端动作 。，而经销商只需要进行仓储和配送 。
以可口可乐为例 。在终端密集的地区，往往一个县有好几个经销商，甚至一个镇有一个101客户 。每个客户只是在一个很小的固定区域，基本没有任务要求，只需要及时发货 。
在这种模式下，大部分事情都是厂家自己做，是厂家而不是经销商与终端建立关系 。这意味着所有的终端资源都掌握在厂商手中 。
这种模式的经销商，没有任何核心能力，不会运营，不懂营销，也不会做营销，赚的是纯粹“搬货”的钱，辛苦钱 。
救援
这里所说的“节约”与传统意义上的“节约”不同，是经销商在特定历史环境下极度“节约”的现象 。
早期，大部分经销商都是迫于生计养家糊口 。这个阶段有一个共同的特点 。他们大多白手起家，不怕吃苦，甚至还贷款创业 。
正是在这种历史背景下，很多经销商都是“家族式”企业，夫妻或者亲戚，起早贪黑，靠积累一箱箱的货逐渐壮大起来 。
但问题其实就在这里 。很多经销商延续了这种“吃苦”精神 。
举个例子，本来是雇人做的，但是为了省钱，夫妻两个一起卖货送货 。以前每天工作8小时，结果每天工作16小时 。本来要用面包车送货，结果用了电动三踏板之类的 。
表面上是省钱赚钱，实质上是靠自己的时间和体力，以及消耗大量精力，不惜一切代价降低成本赚来的一点点“低配”钱 。
生长
这里说的增长不是宏观市场的增长，而是从经销商的角度来说的 。通过抓住品牌增长和品类增长的机会，经销商迅速扩大了业务，赚到了钱 。
我在走访江苏的区域市场时，看到很多这样的现象 。一些小经销商收到一个快速增长的品牌，感觉和以前一样 。他们没怎么努力，生意一下子就变好了 。本质上这是品牌的成长，经销商抓住了这个品牌成长的机会 。
还有一个可靠的品牌 。厂家不仅让你卖货，还会教你怎么卖货，指导经销商做精准的市场运营，然后投入重点市场 。当经销商遵循制造商的道路时，业务自然会增长 。
早期你做伊利、蒙牛经销商的时候就是这样 。基本上只要按照厂家的要求去做，生意不会太差 。
这是品牌增长，还有一个品类增长的机会，更多体现在零食和调味品上 。
很多做零食和调料的经销商规模都是上亿，但都不是一线品牌 。主要原因是品类市场增速较快，品牌集中度不高，消费者没有形成固有认知 。
公开资料显示，2020年调味品行业CR5浓度为20%，瓶装水行业CR5浓度超过80% 。品类上的巨大发挥空给了经销商赚钱和发展的机会 。
经营
是管理组织能力的提升 。通过完整的组织架构、人员配备和工具应用，公司整体运营效率会更高 。
首先是组织管理，老板从一个出卖时间赚钱的物理人，变成一个赚取剩余价值的资本家 。
比如以前是一群“乌合之众”，两三个人一起扰乱战局 。现在我用10个人，通过完善的组织架构和制度约束，牵头一个模式和方法，规模自然就大了 。
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