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对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程( 二 )


问：所以你一定要有一些原则 。
杨国安：当然了 。第一要专业 ， 第二要中立 ， 人家才会对你信任 。一对一谈完之后 ， 我会提出共性问题 ， 不会讲到个别人的问题 ， 不会讲某某人说了什么 。要做到既保密 ， 又反映真正的问题 。
问：总办成员接受你的一对一访谈 ， 会有什么期待吗？
杨国安：他知道我会反馈 ， 他也有期待 ， 希望能解决问题 。但我会听很多人的意见 ， 对事不对人 。我要做的是发现问题 ， 对公司的情绪我要有感觉 。除了访谈 ， 我会感受人的情绪 ， 是焦虑为难 ， 还是很有信心、很喜悦 ， 这叫 emotional energy ， 就是感受内心、情绪的能量 。所以我称这个为把脉— —看看气色 ， 也看看问题是伤风感冒 ， 还是慢性病 。
问：2018 年之前 ， 腾讯内部的总体情绪是比较满意的 ， 但到了 2018 年员工敬满度下降了 ， 可否谈谈那几年诊断结果的变化？
杨国安：2015-2017 年 ， 每年股价都在飞涨 ， 公司给员工发股票 ， 开员工大会 ， 都是讲"各位股东" 。那时候矛盾不是很大 ， 都是一些发展的问题——你来到我的地盘 ， 我来到你的地盘了 ， 诸如此类 ， 这是成长过程中的矛盾 ， 是正常的 。但 2018 年你发现大家有无奈、有怨气和负面情绪 。
问：你对公司的情绪、状况有全面地了解 ， 而且大家会跟你说真话 。你最早什么时候觉察到异常？
杨国安：因为我加入了产业互联网的一个项目 ， 帮助他们做研讨会 。后面就听到大家的顾虑 。再后面 ， 游戏版号受限、股票下跌 ， 以及媒体一连串负面言论来得很快 。
最主要的是 2018 年 8 月员工敬满度的调研结果出来了 ， 显示的结果很糟糕 ， 信心指数 ， 对高管的信任等指标都是很低的 。汇报团队提了建议 ， 说总办应该跟员工多做战略方向的沟通 。当时我就不同意 。我说不是沟通战略方向问题 ， 是我们总办成员对战略方向都没有共识 。
当时 Martin 也认同我们战略方向没有共识 ， 于是陆陆续续开始储备这个变革的能量 。
问：你当时为什么那么说？从结果上看 ， 很容易会觉得是沟通问题 。
杨国安：因为我跟很多总办成员一对一谈完了 ， 他们当时对公司的现状 ， 都很焦虑 ， 都有不同的想法 。有一些人担心公司对创新不够关注 ， 怎么保证把更多空间留给下面的年轻人？让他们更容易创新 ， 而不是层层汇报压抑他 。
也有人跟我提过 ， 觉得内容应该整合 。我们的内容产品 ， 各个事业部都有一点 ， 每个人管自己的一块 ， 很容易丢球 。比如 TO B 业务的矛盾 ， 已经开了很多次协调会了 。但是这些问题究竟是要以项目的方式来解决 ， 还是拉到系统的级别来解决？
每个人都有一些想法 ， 但公司级的问题不是单个 BG（事业部）能够解决的 。
所以当时我觉得不是战略沟通的问题 ， 而是战略方向高管还没有共识 。后来也跟一些创始人和高管逐个聊 ， 判断下来 ， 是时候有一些较大的组织升级跟变革 。
问：根据你以前的经验 ， 变革是时候了 。
杨国安：差不多了 。所有的变革都有个规律 ， 外在环境发生重要变化 ， 冲击公司的业绩 ， 往往会带来很多负面言论 ， 负面言论又将员工的士气拉低 ， 于是矛盾集中暴露 。
问：回顾"9·30"变革 ， Tony（腾讯主要创办人之一张志东）危机感很强 ， 他觉得这一次变革是雪天修屋顶 ， 你认同这个判断吗？
杨国安：他觉得我们是有一点慢了 。慢的原因是微信跟《王者荣耀》太成功了 ， 所以我们看不到潜在的危机 ， 有一点懈怠了 。
但是每个人的看法都不太一样 。当时也有人认为 ， 员工为什么士气低 ， 是因为股价跌 。股价为什么跌？是因为游戏版号受限 。所以究竟是一个伤风感冒还是一个慢性病 ， 大家判断会不大一样 。
我认为是一个慢性病 ， 不处理的话 ， 问题不会自然好的 ， 只会越来越严重 。因为一旦进入恶性循环 ， 内部受到冲击 ， 外面又经常踩你 ， 你很容易就会一直掉下去 。这时候还是要清楚判断 ， 什么是我们做得不错的 ， 什么是需要改的 。


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