而谷歌新人在得知佩奇亲自审阅他们的求职申请后 ， 总是觉得非常高兴 ， ” 。 他曾说到创始人对人才招聘的重视程度 ， 能影响整个公司对人才招聘的重视 。
创始人严格把控员工入职的最终审批权 ， 能够及时发现面试记录表中存在的不符合公司用人标准的记录 ， 及时避免不合适的人流入公司 ， 这样的话既能确保企业的招聘标准的一致性 ， 也能尽可能的提高录用到合适的人的可能性 。
马云是一个典型的把控用人需求审批权的创始人 ， 早在2011年 ， 阿里仍处于快速发展阶段 ， 为了完成当年的业绩目标 ， 最终上报到人力资源部的人才需求总数达到12000人 ， 但马云审核确认的用人需求仅有2000人 。
到了2012年 ， 马云将用人需求从2000人直接砍到了500人 。 2014年 ， 阿里招聘仅仅招了200人 。 2015年 ， 马云直接说公司不加一个人 ， 走一个才可以增加一个 ， 不走人就不招人 。
为什么马云对阿里的招聘需求控制如此严格？
其实 ， 许多管理者都会有无意识的增加招聘需求的倾向 ， 当公司业务繁忙的时候 ， 当工作复杂性或难度增加的时候 ， 管理者往往会倾向于多招人去这个完成工作 ， 可是 ， 很多问题并不是仅仅通过增加人数就能够解决 ， 这就有可能造成人浮于事 ， 组织臃肿 ， 效率降低 。
3、亲自参与面试每一个人（500人以内）
通用电气创始人杰克·韦尔奇会亲自面试排名前125名的管理人员候选人 。 百事可乐创始人韦恩·卡洛韦亲自面试前500个重要岗位的申请人 。
但创始人们要注意 ， 你应该将面试精力应该分配给更重要的 ， 更能创造价值的岗位 ， 并非所有的岗位都需要你亲自面试 ， 像类似于工人这种流水线操作型岗位的面试 ， 就没有必要亲自参加 。
同时 ， 你也并不必要参加应聘者的每一轮的面试 。
4、关注并跟踪身边优秀的人才（每年不少于20人）
优秀的创始人不仅通过人力资源部招聘 ， 还会主动关注身边的优秀人才 ， 持续为企业物色优秀人才 。
亿康先达的费洛迪在《合伙人》一书中的研究显示：熟人推荐的招聘效率更高 ， 仅需联系14人即可获得高达30%的胜任率 。
费洛迪提到全球最大的保险集团“怡安集团”的创始人拿帕特里克?瑞恩是如何招人的 ， 瑞恩曾表示他每年都会给自己定下为怡安找到30位人才的目标 ， 为了达到这一目标 ， 他总是借助各种机会问身边的朋友“你认识优秀的人吗？能介绍我认识吗” 。
同时 ， 他把发掘候选人当作长期持续性的工作 ， 一直通过推荐的方法网罗人才 ， 并与这些人才培养关系 。
最终 ， 他还通过这种方法找到他在麦肯锡工作时的同事凯斯 ， 并成功说服凯斯成为自己的继承人 ， 出任怡安创始人一职 。
国内的很多优秀的互联网公司 ， 最开始的创业团队也基本都是该公司创始人周边熟悉的人 ， 如阿里十八罗汉、腾讯五虎将、百度七剑客等 。
5、通过金牌面试官认证 ， 提升自己的选人能力
大部分的创始人在商业方面都是异于常人的天才 ， 但选人识人能力与商业能力相比相对较弱 。
彼得·德鲁克在评价经理人的选人能力时曾表示：
“总的来说 ， 经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差 。 他们的平均成功率不超过0.33 。 其决策中最多只有1/3被证明是正确的 ， 另有1/3勉强可以 ， 还有1/3是彻头彻尾的失败 ， 我们绝不可能接受这么大的失败率 ， 经理人在选人决策上虽然永远不可能完美 ， 但其成功率也应尽可能地接近100% 。 ”
杰克·韦尔奇在《赢》中宣称 ， 他自己在年轻时选才的正确率也只有50% ， 通过学习提升 ， 30年后他的正确率也才提高到80%而已 。
创始人以身作则通过金牌面试官的认证 ， 不仅能调动企业高管提升选人能力的积极性 ， 还会提升整个企业对招聘的重视度 。
6、打造具有强大选人能力的招聘团队
强企必先强人 ， 强人必须为企业配置具有选人能力的招聘团队 。
戴维·布尔库什在其著作《新管理革命》中指出 ， 企业家为选人结果负责 ， 但不应该只是孤军奋战 。 为了能在招聘中作出更明智的选择 ， 最佳领导者们应该将整个团队都带入招聘的过程中 。
创始人不需要在招聘的每个环节事必躬亲 ， 小成立一支专门负责招聘的团队 。 以谷歌为例 ， 其招聘团队与员工的比例最高时为1:64 ， 即64个员工会配置一个招聘专员 。
很多企业的人力资源团队 ， 尤其是招聘团队 ， 是最不应该节省招聘人员 ， 招聘人员过少 ， 可能会因为招聘到不合适的人耗费更高的财力、物力和精力 。
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