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|身在职场，搞懂决策层的用人策略，清晰找到自己的定位

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想必很多职场人都有这样的感觉 ， 有些人能力出众得不到提拔 ， 有些人工作做了不少 ， 但是却始终在一个位置上徘徊 ， 难以得到寸进……很多让人不理解的用人策略 ， 总是在不断刷新我们对职场认知 。
事实上 ， 很多人都看不清决策者用人的策略 。 大多数决策者的用人策略都遵循着“哈利规则” 。
哈利规则是指人们总会雇佣不高于自己能力的人 。 ——南加州大学校长 ， 史蒂文B·桑普尔《卓越领导的思维方式》

在这里我们不过多谈论 ， “哈利规则”形成的原因 ， 而是在这个规则下 ， 决策者在用人上使用套路 。 印证了网络上流行的一句话：世间真情留不住 ， 唯有套路得人心 。
决策者这些用人套路 ， 可以说是阳谋 ， 也可以理解为用人的智慧 。 多年的职场生涯 ， 以及自己对决策者用人的理解 ， 具体有以下几种 。

“吉祥物”式的岗位
职场中有这么一类奇怪的岗位 ， 被决策者捧得很高 ， 在单位的地位超然 ， 但是没有具体的业务 ， 哪怕有分管的部门 ， 也不过就是一个虚职 ， 有地位而没有权力 ， 可以把这种行为理解为“重而不用” 。
什么名誉董事长 ， 名誉总经理 ， 首席专家 ， 顾问……这些岗位可以理解为古代的客卿或者是供奉 ， 这是一种精神象征 。 应用在现代职场中 ， 那么就是一些有德高望重 ， 或者有关系背景 ， 影响力很强 ， 但是却不参与具体事务的管理 。
这类人的存在受到的限制极小 ， 相应的权力也不会太大 ， 这类人象征意义大于实际意义 ， 有这类型的人在 ， 可以避免很多不必要的麻烦 ， 甚至可以带来不小的好处 。
这类人看似作用不大 ， 还会付出不低的成本 ， 但是在关键时候总能起到至关重要的作用 。 有一定规模的企业 ， 这类人不少 ， 就像是一些每天不做事 ， 但是工资照发的人 ， 可能不是因为他们本身 ， 而是他们身后的关系网络 ， 这在决策者眼中 ， 是一种无形资产 。

成长的空间就是合作的余地
有些人职位不高 ， 但是权力很大 ， 这类人有能力、有资源、有想法 ， 可以给他权力 ， 但绝对不能一步到位 ， 如果一步到位了 ， 那么就该威胁到自己的位置 。
我们身边一定有这样的人 ， 能力被大家认可 ， 权力不小 ， 但是职位不高 。 甚至出现有些中层的权力都大于了高管的情况 。
阶梯式成长 ， 才会将有能力的人留住 ， 因为他还有成长的空间 。 可以把这种情况理解为“用而不重” ， 合理授权让这类有能力人 ， 可以将其价值充分发挥 ， 并且有一定成长空间 。
这也就是为什么跳槽频繁的人都是那些有能力的人 ， 因为管理者对他不仅授权 ， 而且把成长空间一步到位了 ， 在平台的优势下 ， 感觉自己达到瓶颈 ， 要么琢磨决策者 ， 要么就是选择跳槽到更大的平台 。

所以 ， 高明的管理者都懂得成长的空间就是合作的余地 。 对那些有能力的人 ， 任用是一个逐步的过程 ， 一直让他处在有希望 ， 能做事的过程中 ， 比如 ， 中层副职、正职、高管助理、副总监、总监……逐步任用的过程 。
亚当·奥尔特在《欲罢不能——刷屏时代如何摆脱行为上瘾》一书中 ， 就提到如何设计出一个令人上瘾的体验：1.诱人的目标；2.及时的反馈；3.无脑的进步；4.升级的挑战；5.未完成的缺；6.痴迷的互动 。 就拿这六点来看 ， 是不是所有现代化娱乐都符合这些逻辑呢？
划重点：诱人的目标即是进步的空间；及时的反馈 ， 授权的过程；升级的挑战 ， 做出更多贡献有升迁的机会；未完成的缺憾 ， 就是还有上升的空间 。
在决策者的用人策略中 ， 只有无奈的进步与痴迷的互动 ， 无法完成以外 ， 其他方面完全符合一个人上瘾的标准 。
所以说 ， 让有能力的人 ， 发挥价值 ， 重用、资源的倾斜 ， 但是提拔到更高的职位需要一步步来 。


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