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海底捞|海底捞正在为犯下的错误买单

海底捞正在为犯下的错误买单 。
两个月内关停300家门店，海底捞开始进入深度调整期 。
运营效率下降、业绩下滑、口碑两极分化、市值大幅蒸发……海底捞正面临所有餐饮企业都无法解决的难题 。
关店、关店
在未来两个月里，如果你熟悉的海底捞门店突然关了，不要感到意外 。这是海底捞检讨门店经营表现后，调整门店扩张规划后的结果 。
3年狂飙突进，海底捞在张勇的带领下，开始进入深度调整期 。
公司宣布，将在今年内，逐步关停300家左右客流量及经营不达预期的门店，大约占公司门店总数的1/5左右 。公司特别强调，关店不会裁员，员工会在集团内部妥善安排 。
在公告中，海底捞并没有明确指出将要关停的门店名单，透过各地网友的评论来看，这项工作海底捞已提前着手 。
海底捞（06862.HK）的这一重大动作，在几个月前就有所征兆 。公司创始人张勇，在面对媒体时曾坦言，过去的一年，海底捞大举扩张存在战略上的失误，自身盲目自信，导致公司业绩下滑，管理上的短板显现 。作为最大的股东，他甚至直言，对公司的持续增长不抱希望 。他反感外界神话海底捞，自认海底捞名不符实 。
作为最大的中餐连锁掌门人，他又处处露出野心 。“稳定了就冲锋，不稳定了就稳定，稳定好了再冲锋，这是我的使命 。”
在公告中，海底捞推出改善经营的“啄木鸟计划”，由执行董事、副首席执行官杨利娟负责领导 。在这一计划之下，持续关注业绩不佳门店，并提出相应改善措施；补管理短板，重建和强化集团部分职能部门，恢复大区管理体系；持续向员工传达企业文化和“双手改变命运”的价值观，并倡导爱和信任为核心的奉献精神；当海底捞平均翻台率低于4次/天时，原则上不再规模化开新店 。
在给外界的公开信中，海底捞承认，这次的集中关店，是因为此前部分门店选址失误；组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命；优秀店经理数量不足；过度相信连住利益的KPI指标和文化建设不足 。
公开信最后，海底捞说：目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去 。
下降、下降
1994年，张勇和施永宏等4名合伙人在四川简阳开出第一家海底捞火锅店，最初的十年间，才一共开出8家连锁店 。
十年前，管理学者黄铁鹰在创作《海底捞你学不会》一书时，曾问张勇：“海底捞生意这么好，为什么不多开一些店？”
张勇的回答出乎意料：不是因为没有钱，而是缺合格的人 。当时，海底捞的扩张准则是，首先看培养了多少合格干部和骨干员工，再看手里有多少钱，以此来决定开多少店 。
在这家过度以人为本管理的企业中，人显得尤为重要 。
2018年，海底捞在香港成功上市，一举募得超过70亿港元资金，扩张准则被打破 。
当年9月，海底捞旗下门店还仅有360多家，此后，公司进入到了疯狂的扩张期，在短短两年多时间里，新增门店832家，到2020年末，门店总数已近1300家 。
门店的迅猛增长，推动公司营收规模快速膨胀，由2018年的169.69亿元增至2020年的286.14亿元 。然而，公司业绩却在2019年达23.45亿元的巅峰后止步不前，并在2020年骤降86.81%至3.09亿元 。
对于业绩下降，张勇认为最重要的原因是内部管理问题 。在年报中，公司坦诚，暴露了管理短板和应对能力的不足，无关外部因素 。
张勇一直很担心，过去公司规模小、门店少，人和店他都能亲自管理，问题能及时解决；如今，海底捞已是全球员工超过14万人的大型企业，他无法再一竿子插到底 。
实际上，经营效率下降的问题早已出现，只是，规模开店带来的短期增长，掩盖了长期问题 。
2018年，海底捞的整体翻台率高达5.2次/天，2019年降至4.8，2020年，叠加外部因素，这一数字进一步降至3.5 。疫情的影响已在逐渐解除，海底捞的运营效率仍没有恢复，今年上半年，同店翻台率仍低至3.4，一线城市的翻台率在3.0的盈亏平衡线上徘徊 。
【海底捞|海底捞正在为犯下的错误买单】口碑、口碑
海底捞从来不做广告，它的成名和壮大，靠的是口碑 。口碑从来都是一把双刃剑，好消息、坏消息，都能无限扩大，海底捞总能不花钱上头条 。
2020年4月，疫情刚刚有所缓解，海底捞开门营业，顾客发现，店里菜品普遍涨价，登上热搜 。很快，海底捞迫于舆论压力，对外发布致歉信，承认涨价系管理层的决策失误，并第一时间恢复菜品原价 。


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