海底捞|海底捞正在为犯下的错误买单

海底捞正在为犯下的错误买单 。
两个月内关停300家门店,海底捞开始进入深度调整期 。
运营效率下降、业绩下滑、口碑两极分化、市值大幅蒸发……海底捞正面临所有餐饮企业都无法解决的难题 。
关店、关店
在未来两个月里,如果你熟悉的海底捞门店突然关了,不要感到意外 。这是海底捞检讨门店经营表现后,调整门店扩张规划后的结果 。
3年狂飙突进,海底捞在张勇的带领下,开始进入深度调整期 。
公司宣布,将在今年内,逐步关停300家左右客流量及经营不达预期的门店,大约占公司门店总数的1/5左右 。公司特别强调,关店不会裁员,员工会在集团内部妥善安排 。
在公告中,海底捞并没有明确指出将要关停的门店名单,透过各地网友的评论来看,这项工作海底捞已提前着手 。
海底捞(06862.HK)的这一重大动作,在几个月前就有所征兆 。公司创始人张勇,在面对媒体时曾坦言,过去的一年,海底捞大举扩张存在战略上的失误,自身盲目自信,导致公司业绩下滑,管理上的短板显现 。作为最大的股东,他甚至直言,对公司的持续增长不抱希望 。他反感外界神话海底捞,自认海底捞名不符实 。
作为最大的中餐连锁掌门人,他又处处露出野心 。“稳定了就冲锋,不稳定了就稳定,稳定好了再冲锋,这是我的使命 。”
在公告中,海底捞推出改善经营的“啄木鸟计划”,由执行董事、副首席执行官杨利娟负责领导 。在这一计划之下,持续关注业绩不佳门店,并提出相应改善措施;补管理短板,重建和强化集团部分职能部门,恢复大区管理体系;持续向员工传达企业文化和“双手改变命运”的价值观,并倡导爱和信任为核心的奉献精神;当海底捞平均翻台率低于4次/天时,原则上不再规模化开新店 。
在给外界的公开信中,海底捞承认,这次的集中关店,是因为此前部分门店选址失误;组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命;优秀店经理数量不足;过度相信连住利益的KPI指标和文化建设不足 。
公开信最后,海底捞说:目前的苦果,只能由我们自己一口一口咽下去 。
下降、下降
1994年,张勇和施永宏等4名合伙人在四川简阳开出第一家海底捞火锅店,最初的十年间,才一共开出8家连锁店 。
十年前,管理学者黄铁鹰在创作《海底捞你学不会》一书时,曾问张勇:“海底捞生意这么好,为什么不多开一些店?”
张勇的回答出乎意料:不是因为没有钱,而是缺合格的人 。当时,海底捞的扩张准则是,首先看培养了多少合格干部和骨干员工,再看手里有多少钱,以此来决定开多少店 。
在这家过度以人为本管理的企业中,人显得尤为重要 。
2018年,海底捞在香港成功上市,一举募得超过70亿港元资金,扩张准则被打破 。
当年9月,海底捞旗下门店还仅有360多家,此后,公司进入到了疯狂的扩张期,在短短两年多时间里,新增门店832家,到2020年末,门店总数已近1300家 。
门店的迅猛增长,推动公司营收规模快速膨胀,由2018年的169.69亿元增至2020年的286.14亿元 。然而,公司业绩却在2019年达23.45亿元的巅峰后止步不前,并在2020年骤降86.81%至3.09亿元 。
对于业绩下降,张勇认为最重要的原因是内部管理问题 。在年报中,公司坦诚,暴露了管理短板和应对能力的不足,无关外部因素 。
张勇一直很担心,过去公司规模小、门店少,人和店他都能亲自管理,问题能及时解决;如今,海底捞已是全球员工超过14万人的大型企业,他无法再一竿子插到底 。
实际上,经营效率下降的问题早已出现,只是,规模开店带来的短期增长,掩盖了长期问题 。
2018年,海底捞的整体翻台率高达5.2次/天,2019年降至4.8,2020年,叠加外部因素,这一数字进一步降至3.5 。疫情的影响已在逐渐解除,海底捞的运营效率仍没有恢复,今年上半年,同店翻台率仍低至3.4,一线城市的翻台率在3.0的盈亏平衡线上徘徊 。
【海底捞|海底捞正在为犯下的错误买单】口碑、口碑
海底捞从来不做广告,它的成名和壮大,靠的是口碑 。口碑从来都是一把双刃剑,好消息、坏消息,都能无限扩大,海底捞总能不花钱上头条 。
2020年4月,疫情刚刚有所缓解,海底捞开门营业,顾客发现,店里菜品普遍涨价,登上热搜 。很快,海底捞迫于舆论压力,对外发布致歉信,承认涨价系管理层的决策失误,并第一时间恢复菜品原价 。


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