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OPPO手机渠道大变局：如何用数字化改造渠道？( 二 )


这样的业务结构 ， 在每个渠道层级都有 ， 不管论大小公司 ， 都要有完整的结构才能运行下去 。
OPPO手机渠道大变局：如何用数字化改造渠道？文章插图
可以看到 ， 在整个链条中 ， 层级越多 ， 信息和产品流转的效率就越差 ， 中间有大量失真的可能性 。
同时应该业务员掌握了信息流通的链条 ， 对上下都掌握了对话的窗口 ， 很容易滋生腐败 。
比如热销的产品 ， 和业务员关系好的门店就可以优先分货 ， 甚至有业务员拿到货了 ， 分配给自己的店 ， 再由自己的店输送到不在OPPO体系内的店 ， 既显得卖得好 ， 又可以进一步谋求更多的利润 。
对于OPPO总部和省代理而言 ， 看到的就是错误的销售数据 ， 对于下面的销售情况有错误的估计 。
对于老实卖货的门店而言 ， 就得不到他们业绩相匹配的资源 ， 因为老实本分反而受到了不公平待遇 。
对于消费者而言 ， 以为自己在官方店买到了产品 ， 可以享受全套的体系 ， 回头比如手机坏了 ， 很可能就被非官方店送到第三方维修点去 ， 得不到完整的服务品质 。
可以看到 ， 在一套完全依赖业务员人治水平的传统体系里 ， 一旦腐败滋生 ， 渠道和工厂没在一条心上 ， 就会产生大量的不公平 ， 以及整个供应链品控的失衡 。
哪怕我们假设一个地区的业务员全都尽力完成了职责 ， 也会因为个人能力水平的差异 ， 导致部分地区发展不均匀 ， 也会对上层结构的判断产生错误的影响 。
这一切 ， OPPO河南总裁唐景辉都看在眼里 。
唐景辉 ， 学过计算机 ， 财务管理 ， 工商管理 ， 刚一毕业就加入OPPO ， 这是他第一份 ， 也是最后一份工作 。
14年的时候他就已经意识到了渠道管理效率的问题 ， 但当时市场处于红利期 ， 主流还是做营销做认知 ， 对于公司的销量提振的性价比更高 。
后来手机市场到了下滑期 ， 唐总就开始为自己的想法布局 ， 17年的时候在河南开始推动渠道数字化这件事情 ， 那时的河南在全国33个省里面排名倒数 。
历时三年 ， OPPO河南全面完成了数字化的进程 。
OPPO手机渠道大变局：如何用数字化改造渠道？文章插图
现在在整个河南省 ， 这套信息化的系统已经全面铺开 ， 给代理商提高了30%的利润 ， 原来的几十个代理商仓库 ， 现在都不用了 ， 只需要郑州一个总仓库就可以解决所有调货以及礼品发放的需求 。
原本需要数百人的后勤体系 ， 现在精简掉了500人 ， 只需要十几个系统后台人员 ， 就可以对接服务一万多个门店 。
这中间直接从人力成本上节约大量成本 ， 仅去年一年就节约了几千万的成本 。
那么这套行之有效的数字化系统到底是怎样运行的呢？
我们通过业务流程来看一下 。
OPPO手机渠道大变局：如何用数字化改造渠道？文章插图
首先 ， 这是一套从OPPO总部到门店 ， 都共同使用的系统 ， 整个信息通道都是流畅的 ， 在终端发生一个销售行为 ， 立刻就会反映到数据上 。
导购一卖出去 ， 立刻就能看到自己的返利 ， 零售商能看到自己的库存变动 ， 总部可以立刻计入业绩 。
根据实时数字化的销售数据 ， 结合总部对于全省的销售情况 ， 以及其他复杂的参考维度（经济、竞品、地理、天气、文化、甚至国际形势等） ， 系统便可以根据门店实际的销售 ， 给予热销品的供给 ， 以及库存的建议 。
相比传统业务员凭借经验和直觉的建议 ， 系统参考的维度更丰富 ， 给出的建议更加准确 。
最重要的是 ， 这其中就没有了腐败的空间 ， 更加公平和透明 。
相比零售商需要与业务员接触 ， 系统忠实地记录下销售 ， 根据设定好的算法做货物分配和库存控制 ， 减少了人治的空间 ， 也就大大减轻了零售商的运营成本 。


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