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云盘|小象生鲜退出：盒马能成，美团为何玩不转？( 二 )


这在某种程度上意味着 ， 小象生鲜的大店模式对于美团来说过重和复杂的 ， 成本损耗过大 ， 而美团无论是在生鲜商业模式上还是供应链基础设施的建设上 ， 均非常脆弱 ， 有如沙中城堡 。 规模化背后所负担的租金、人力、供应链成本并没有被单店带来的利润覆盖 ， 导致美团在该赛道“烧钱”与“亏损”不断 。
其三：小象生鲜的创始团队对生鲜业务和供应链体系的投入、耐心与理解不够 。
此外是资金投入层面 。 从2018年到2020年 ， 美团所面临的问题是财报一直在亏损 ， 尤其是2018年美团收购摩拜导致亏损加重 ， 这决定了在生鲜供应链投入上 ， 美团难以与盒马等玩家比深度、广度与持续性 。
零售的毛利率比餐饮行业低很多 ， 仅生鲜品类的供应链管理就需要投入大量的人力、物力、财力 ， 在本身财报亏损未改观的情况下 ， 美团的做法是小心试错 ， 谨慎花钱 ， 自然不愿意看到没有盈利前景且亏损非常大的项目 ， 美团很难做到在毛利率更低的生鲜零售业务上做持续性深耕与重投入 。
小象生鲜的倒闭其实可以看出美团对这个赛道本身就是一种投机的心态 ， 团队的决心和执行力不够 ， 对供应链体系的了解不够 ， 同时也对该赛道缺乏持续投入的耐心 。
小象生鲜退出 ， 盒马为何成了？
小象关停的另一面 ， 是盒马的持续扩张 ， 3年内 ， 盒马在全国范围内开出了152家门店 ， 覆盖了北京、上海、广州等21座城市 ， 部分门店已经盈利 ， 盒马鲜生的坪效达到4万多 ， 远超普通商超的1.5-1.8万水平 。 盒马的成功或许恰恰能映射出美团为何会失败 。
其一 ， 美团在盲目规模化 ， 盒马则是从顶层设计入手到基于不同场景做精细化运营 。
据资料显示 ， 早在2015年 ， 盒马鲜生的创始人侯毅就确定了盒马鲜生的顶层设计——线下为线上导流 ， 线上销售要超过线下 ， 实现30分钟送达 ， 最初的顶层设计 ， 决定了盒马鲜生是满足消费者快速便利购物需求 ， 生鲜销售占比更高 。
围绕顶层设计 ， 盒马线下是销售加餐饮的一体化互动式体验门店 ， 也是线上销售的仓储和物流中心 ， 人员和场地都可以复用 ， 小店密度高 ， 服务半径短 ， 可以实现快速送达 ， 重构了到家体验 ， 也使得线上订单越来越高 。 与此同时 ， 通过大数据对用户的洞察 ， 盒马在店面选址、商品结构和价格定位、产品创新等方面做到了相对全面的精细化运营 。
而生鲜零售对不同消费场景的精细化运营能力要求颇高 。 美团一年之内新店在各地迅速开张 ， 快速开店然后快速关店 ， 几乎在盲目追求规模化 。 而盒马则是灵活安排适合的业态应对不同场景 。 比如鲜生覆盖核心商圈 ， mini则灵活聚焦郊区、社区人群 此后 ， 盒马陆续孵化出盒马X会员店、盒小马、F2、盒马里等不同创新业态 ， 对应并满足各种消费场景 。
其二：盒马是生鲜电商与便利店双线作战 ， 仓店一体的服务体验叠加双线融合的数字化服务能力能够触达更多用户 ， 提升转化 。 而来自线上的庞大订单量（数据显示盒马线上订单占比超过50% ， 永辉和苏宁小店线上订单不超过5%）摊薄了门店的费用 ， 也提升了门店的坪效 。 我们知道 ， 盒马通过无缝衔接线上平台用户 ， 做到了有效覆盖线下单店成本 ， 并形成转化和复购 ， 快速扩张 。 但缺乏线上线下融合与衔接的小象生鲜在规模化背后负担了大量租金、人力、供应链成本 ， 难以通过线上订单来弥补门店的费用 ， 最终导致单店亏损严重 。
其四：生鲜类产品供应链管理就需要投入大量的人力、物力、财力 ， 这是美团在生鲜供应链领域的短板 ， 却是盒马的长项 。 盒马在全国搭建完成了41个常温和冷链仓、16个加工中心 ， 4个活鲜暂养仓的供应链体系 ， 能够支撑30分钟达、次日达、3日达、S2B2C等多种履约模式 。 数据显示 ， 凭借覆盖全国的生鲜冷链物流配送网络和大量常温和冷链仓等供应链体系与近500家农产品直采基地 ， 盒马既是流量入口、也是仓配中心 ， 同时也是网红店——可以覆盖周边居民 ， 为各地各店输入新鲜优质的食材 ， 各种波士顿龙虾和帝王蟹等都可现买现做 ， 并提供快速的生鲜电商的配送服务 。


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