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香港人文比佛利|稻盛和夫："阿米巴经营"的"小集体管理"之道( 二 )


后来稻盛和夫说当张先生讲到对自主经济体考核的时候 ， 他站起来说 ， “你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴 ， 我知道其中的窍门 。 ”成果主义会激励各经济体去争抢资源 ， 结果使得整体配合的效能不好 。 而阿米巴经营要的是整体效益 。
1965年 ， 京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时 ， “单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系 。
阿米巴经营单位时间核算价值公式为：
总附加价值=总收入－人工费以外总费用
每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间
小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资
在阿米巴经营中 ， 阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值 。 主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队 ， 焦点在于阿米巴团队创造的附加值 。
通过单位时间核算制度公式 ， 使各个部门、各小组 ， 甚至某个人的经营业绩变得清晰透明 。 一般来说 ， 大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉 ， 他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮 。 从这点上看 ， 单位时间的附加价值激励员工的动力 。
因此 ， 阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系 ， 每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标 ， 在各自岗位上为达到目标而不懈努力 ， 在当中实现自我 。
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值 ， 各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润 ， 及其占公司总利润的百分比等等 ， 都一目了然 。
每个小组的成绩当然有高下之分 ， 但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇 。
对成绩好的小组只是做些表扬 ， 颁赠纪念品 ， 京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉 。 对经营业绩不佳的阿米巴 ， 公司会严格追究责任 ， 但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值 ， 也会从附加值来考察经营内容 。
有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价 ， 因为他可能为了自身利益 ， 而不顾其他阿米巴如何 ， 从而被认定为“经营业绩”不佳 。 这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现 。
可以说 ， 京瓷公司的阿米巴经营 ， 就是一种基于现场的管理会计体系 。
它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体 ， 而各个小集体 ， 就像是一个一个的中小企业 ， 在保持活力的同时 ， 以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础 ， 彻底追求附加价值的最大化 。
香港人文比佛利|稻盛和夫："阿米巴经营"的"小集体管理"之道
本文插图

不是诀窍 ， 是经营之道
稻盛和夫再三申明 ， 阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍” 。 仅仅模仿阿米巴经营的做法 ， 并不能取得很好的成效 。 其原因在于 ， 阿米巴经营是以经营哲学作为基础 ， 是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统 。
阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？” ， 更不是“作为经营者的我个人何谓正确？” ， 而是“作为人何谓正确？” 。 因此就具备普遍性 ， 就能够与全体员工所共有 。 作为人 ， 正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等 ， 这些都是从孩童时代起 ， 父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观 。
通过阿米巴经营的3个目的的解释 ， 明确阿米巴经营所希望建构的经营体系 。
阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营” 。
京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的单位构成 。 稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制 。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织 ， 也就是最小的工作单位 ， 一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工 。 每人都从属于自己的阿米巴小组 ， 每个阿米巴小组平均由十多人组成 。


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