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香港人文比佛利|稻盛和夫："阿米巴经营"的"小集体管理"之道


北京联盟_本文原题：稻盛和夫："阿米巴经营"的"小集体管理"之道
香港人文比佛利|稻盛和夫："阿米巴经营"的"小集体管理"之道
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1959年稻盛和夫创立京瓷公司 ， 当时只有28个人 。 第二年招聘了10个高材生—高中毕业生 。 他们工作了一年 ， 突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇 ， 还写下了血书 ， 如果不能保障他们的未来 ， 他们就辞职！他坐下来 ， 将心比心跟这些员工谈话 。
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谈判持续了三天三夜 ， 最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注 ， 为了大家过上好日子我会去维护好这个公司 。 如果我是为了自己的私心杂念而经营公司 ， 你们可以砍死我！”
最后 ， 大家总算信服了 。 说服了那些要辞职的人 ， 却没有说服他自己 。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后 ， 终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司 ， 所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福 。 我必须带头为员工谋幸福 ， 这是我的使命！
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变出一万个稻盛和夫
经营目的做了调整 ， 稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系 。 创业时28个人 ， 他处处冲在第一线 ， 是研发、制造、技术服务等等的大头兵 ， 可以说是阵阵不落 。
但是公司扩展成了100人、200人、300人 ， 他再能折腾 ， 再阵阵不落 ， 也忙不过来了 。 公司经营管理到底靠什么？
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中国的《西游记》给他很强的启示 。 孙悟空一遇险情 ， 就会拔出一把毫毛来一吹 ， 每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒 。 稻盛和夫就想 ， 我能不能学学孙悟空 ， 也拔出一把毫毛来一吹 ， 每一个业务现场都是稻盛和夫？
稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步 。 在松风工业快要倒闭的时候 ， 正是他这个大头兵 ， 冒着当“工贼”的风险 ， 一心研究新产品 ， 结果给公司带来了滚滚订单 。
他明白 ， 公司的发展 ， 不靠高层管理的高瞻远瞩 ， 也不靠总裁的英明果断 ， 而是靠关键现场的员工 ， 发奋努力把活做到极致 。
几个因素的综合 ， 使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工 ， 而一些中层人员还只能管理20、30人 ， 为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？
这样的思考 ， 让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴 。
阿米巴又称变形虫 ， 属原生动物变形虫科 ， 虫体赤裸而柔软 ， 其身体可以向各个方向伸出伪足 ， 使形体变化不定 ， 故而得名 。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化 ， 不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境 。 他很兴奋 ， 就用阿米巴来形容他的小集体管理 。
稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体 ， 何不让这些小集体独立核算呢？
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关注整体效益
2009年11月初 ， 稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话 。 两个人讲话的主题是一个 ， 稻盛和夫讲阿米巴经营 ， 张瑞敏讲自主经济体 ， 可是两人的侧重点不同 。
于是在互动环节主持人就问了一个问题 。 “看着两位大师讲的同一主题 ， 但是考核方法上有很大区别 。 能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法？”
最后主持人转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的 。 张瑞敏说 ， 标准利润留归公司 ， 超额利润归自主经济体分配 。


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