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指标|指标“吃人”？！( 三 )


做营销的都知道 ， 从拿地之后多久能开盘 ， 这是营销的任务能完成到什么程度的重要因素 。
上面的这个鲜活的例子说明一个问题 ， 这不是营销线自己能掌握或者做到的 。 这需要所有的业务线通力配合 ， 才能做到 。
从这个角度上说 ， 整盘任务目标 ， 是下给所有业务线的 ， 而不仅仅是营销线的 。
攸克君问了很多房企的朋友 ， 大致90%以上的房企都划分成8个大业务线 ， 分别是前期、工程、成本、财务、设计、营销、行政办公、客服 。 这其中和营销任务完成情况联系最直接的 ， 一是前期 ， 因为牵涉到报规、报件 ， 拿不到证怎么完成任务？二是工程 ， 一个常识 ， 售楼处示范区对卖房的刺激和支持力度是最大的；三是财务 ， 融资、还款、股东计息 ， 这直接牵涉到任务指标的确定 ， 毕竟现在房企指标的确定方式 ， 已经从原来的单纯从市场出发 ， 转变为今天的从总盘经营指标+市场共同确定了 。
这8个业务线的关键在于 ， 能不能都以“经营”为导向 ， 都从“经营”的视角审视自己的业务环节？
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攸克君仔细想了想 ， 那些现在能数得上来的“成功项目” ， 基本上都是能够做到上面所言 ， 所有业务线都能从“经营”导向审视自身的业务环节 ， 并且实施经营行为 ， 而不是简单的“铁路警察 ， 只管自己的一段 。 ”
仍然举个例子 ， 北京的一个顶豪项目 ， 开盘到现在卖了50亿 。 这个操盘团队确实有强营销、打硬仗的传统 。 但是 ， 攸克君和这个团队的朋友问了情况 ， 营销团队首先提出来的 ， 是示范区做的“太有杀伤力”了 ， 而这样有杀伤力的、让业内友商“组团参观”的示范区 ， 恰恰是在营销和工程团队通力协作配合下完成的 。 这也和同区域的竞品项目形成了鲜明的对比 ， 当然 ， 销售额也是鲜明的对比 。
这样的项目 ， 能通力协作配合 ， 就是营销不止等着示范区做好再卖房 ， 工程不是只完成自己的任务就算了 ， 而是都是以“整盘卖好”这个经营目标作为导向 ， 不是完成自己的任务就算完工大吉 ， 而是想着在整盘经营目标的情况下 ， 审视自身的职能 ， 才能做到这一点 ， 至于回报 ， 市场反应都看得十分清楚 。
这一点 ， 其实任正非在华为也做过类似的事情 。 老人家曾经在华为发动过一场整风运动 ， 矛头直指一个问题 ， 那就是“所有部门都为程序负责 ， 但没有人为结果负责” 。 这个“程序”就是本部门、本业务线的环节 ， 这个结果 ， 就是整盘经营目标 。 没有人为结果负责的“本质” ， 就是不求有功、但求无过 ， 这对企业来说 ， 杀伤力是极大的 ， 华为整风 ， 整的就是这种“官僚主义”的风 。
经营企业都是相通的 ， 华为也罢 ， 房企也罢 ， 不以经营目标为导向审视自身业务环节是不行的 。 回到营销线 ， 也是一样的道理 ， 攸克君的确是说指标确定要“科学合理” ， 也的确说所有业务线要以经营目标为导向 ， 而不能“各管一段” ， 但绝对不要说的是：营销线可以等靠要 ， 完事具备 ， 东风还要来了 ， 才能顺利卖房 。
如今市场环境下 ， 营销线的同仁们 ， 更应该回归营销本质做事情 ， 思考、解决基本问题 。 市场情况再变化多端 ， 竞争环境再风云变幻 ， 其实最终都是本质问题：谁买房？为什么买房？为什么要买你的房？只要回答清楚 ， 并做到解决这三个问题 ， 营销都是能够做到主动担当 ， 并能从任何市场情况下做到最好 。 这也才是营销从整盘经营目标审视自身的业务环节的应有行为 。
营销不能抱怨 ， 营销不是剧组里的演员——等到摄影、服化道全都配齐之后 ， 演完走人 。 营销也必须从整盘经营目标出发审视自身的业务环节 ， 该做什么 ， 不该做什么 ， 只求“无功无过”、“政治正确”的动作 ， 万万做不得 。
（责任编辑：宋虹姗 HO031）


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