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和讯名家|雷军的下一盘大棋( 三 )


小米把这种用户愿意顺手买走的小配件称之为用户给他们的“小费” ， 把这种生意叫做“小费模式” ， 移动电源则是可以衍生新商业模式的“战略型产品” 。
在观察市场做产业分析时 ， 小米和青米林海峰在插线板行业发现了一个有趣的现象 ， 公牛市场以30%的占有率排在第一位 ， 排在第二位的突破电器仅占不到3%的市场份额 ， 二者相差甚大的同时 ， 市场中几乎不存在第三名 ， 剩余市场被上万家小品牌公司或小作坊瓜分 。
这与大部分市场中两三家龙头公司占有80%市场 ， 只留有20%市场留给小公司做细分产品的状况完全不同 。
小米将插线板行业中的这种市场现象称之为“蚂蚁市场” ， 意思是 ， 这种市场没有像大象一样拥有绝对领先优势的大企业 ， 多是像蚂蚁一样的小厂商 。 之所以会出现这种现象 ， 主要是因为市场门槛低 ， 有无数个小企业可以通过低价竞争的方式分一杯羹 ， 与头部优质厂商相比 ， 小厂商的产品很便宜但质量也很差 。
所有具有“蚂蚁市场”特征的行业 ， 基本都已经是一个相对成熟的市场 ， 但产品要么贵要么差 ， 让消费者没得选 。 依据小米的产品经验 ， 小米认为这种行业中一定可以培养出一个像“优衣库”一样的市场 ， 为消费者提供高性价比的选择 。
但速度一定要快 ， 要在短时间内积累用户形成规模 ， 在竞争对手还来不及创新或模仿时迅速与他们拉开差距 。
所以小米插线板一上市就热卖 ， 创造了该行业单一SKU的销量记录 。 除了插线板行业外 ， 小米以同样策略成功打入市场的还有耳机、毛巾、枕头、床垫等 。
具体到产品设计时 ， 小米内部总结出的制胜法则是解决80%用户的80%需求 ， 也就是要做大众市场中用户的刚需产品 。 消费者总有各种各样零散化的需求 ， 很难把握且无法形成规模化效应 ， 商业延展的可能性也小 。
在接受小米投资前 ， 纯米科技的杨华原来是做菜煲产品的 ， 菜煲设计精良 ， 也有少部分用户愿意买单 ， 但要想将公司做大 ， 就需要付出成本去培育市场 。 小米说服杨华 ， 让他聚焦80%用户的80%需求 ， 做出一款煮饭功能很好用的电饭煲 ， 最终大获成功 。
80%用户的80%需求的另一层意思是 ， 不要让80%的用户为20%的需求买单 。 智能穿戴市场中的产品通常为了凸显高科技 ， 会增加一堆用户使用频次很少的功能来当噱头 ， 这种做法让产品变得又贵又臃肿 ， 失去了让更多用户用得起的机会 ， 因此长期徘徊在小众市场中 。
华米要做小米手环时 ， 依据“解决80%用户的80%需求”的原则只留下了计步、检测睡眠、计算卡路里、来电提醒等几个刚需功能 ， 并加入了为手机解锁这个能为用户提供便利的功能 ， 让手环变得轻便、耐用、待机时间长 ， 还增加了用户黏性 。
通过这种精简功能点增加用户依赖性的方式 ， 华米让手环从小众市场进入了大众市场 ， 让更多的青少年用户和中老年用户开始有了使用智能手环的习惯 。
这些招式新颖、花样百出的商业想法 ， 让小米生态链企业如雨后春笋般快速冒尖 ， 然后呈破竹之势疯长 。
但不论用什么办法去切入市场赢得用户 ， 本质都是在降低成本、提高效率 。 雷军曾总结称 ， “小米公司的本质就是效率 ， 互联网思维的本质其实就是提升效率 。 ”
回看小米生态链成功打入的传统行业 ， 基本都是发育成熟且拥有固定模式的市场 ， 传统企业待在舒适区中缺少变革动力 ， 导致效率低下 ， 中间渠道成本居高不下 。 小米生态链则用效率至上的原则 ， 干掉渠道 ， 做出了一个个具有颠覆性的创新产品 。
这种打法也不是万能的 ， 并不能让小米生态链一条路走到底 。 整个小米生态链的繁衍依托于小米手机已经积累起来的上亿用户和线上渠道 ， 当小米手机的线上模式失效时 ， 生态链也不得不做出调整 。
和讯名家|雷军的下一盘大棋


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