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雷军的下一盘大棋

雷军的下一盘大棋
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小米市值突破6000亿背后 ， 是不断加固的护城河 。
作者丨三川
华商韬略原创文章 ， 转载请联系客服微信：hstlkf
华商韬略·华商名人堂ID：hstl8888
图片：网络、图虫创意
在手机出货量重回前三之时 ， 小米正进一步扩大自己的生意版图 。
11月4日 ， 小米IoT开发者大会首次对外曝光了物联网操作系统XiaomiVela ， 要打造连接智能家居、可穿戴设备的物联网平台 。 在这之前不久 ， 小米生态链公司九号机器人上市 ， 成为了国内CDR第一股 。
回看小米成立的十年时间里 ， 雷军至少两次让这家公司成功站上了风口 。 一次是从0到1创办了小米 ， 另一次是建立了小米生态链 。
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2013年 ， 创办3年的小米在智能手机行业快速增长的大背景下 ， 通过颠覆传统手机厂商的互联网模式冲进手机出货量前三名 ， 成为国内手机市场的一匹黑马 。 这一年小米估值达到100亿美元 ， 活跃用户达1.5亿 ， 是多家媒体眼中的年度科技公司 。
这时雷军看到了物联网的趋势 ， 于是让联合创始人刘德拉队伍 ， 去市面上找好的创业团队做投资 ， 用小米磨练出来的一套打法和价值观孵化一批企业 ， 去复制100个小米 。
“要迅速地去市场上扫描 ， 抢公司、抢项目 。 ”雷军吩咐道 。
刘德先从内部找了十几个早年加入的工程师 ， 组成了小米生态链的早期投资团队 。 这些人包括小米MIUI早期三驾马车之二的7号员工刘新宇和13号员工孙鹏 ， 以及小米最早的工业设计师总监李宁宁等 。
刘德认为 ， 这些人虽不是投资领域科班出身 ， 却是最了解小米产品标准和价值观的人 。 一方面他们可以帮助被投公司快速对接小米的各种资源 ， 准确输出小米的产品观和方法论 ， 另一方面则是出自信任 ， 他们不会在投资这件事情上放水 ， 能抵挡得住诱惑 。
他们戏称自己是“屌丝”工程师团队 ， 却超预期地完成了雷军布置的任务 。
就像小米创办时那样 ， 这个早期的投资团队基本照搬了小米合伙人制度 ， 采用集体智慧原则：谁擅长谁就最有发言权 ， 这个人作出判断后 ， 团队再依此集体做决策 。
也正像找人入伙小米时一样 ， 雷军、刘德先找熟人 ， 从二人积攒几十年的人脉开挖 ， 围绕手机周边搜寻优秀项目和团队 。
雷军第一个想做的项目是移动电源 ， 这是个小米内部做过尝试但没做成的项目 。 2013年笔记本电脑市场萎缩 ， 雷军和刘德断定市场上会剩余大量的笔记本电脑电池 ， 这种18650锂电池性能优质且技术成熟 ， 用来做移动电源性价比极高 。
有了初步想法后 ， 雷军钦点张峰来做这件事 。 张峰是台资手机制造商英达华南京总经理 ， 和雷军是旧相识 ， 他也是第一个愿意在小米籍籍无名时接下小米手机生产订单的人 。 找来张峰 ， 雷军和刘德与他深谈了一夜 ， 小米生态链的第一家公司——紫米便成立了 。
1MORE万魔耳机的谢冠宏、华米的黄汪、智米的苏峻都是雷军的老友或刘德校友 ， 这些人除了人品靠谱和有相关经验外 ， 也都符合小米一贯追求高性价比好产品、不着急赚快钱、信奉互联网模式的价值观 。
换句话说 ， 由他们带领团队做产品 ， 可以快速复制小米在过去3年内总结的打法和经验 ， 并能给之后的生态链企业树立一个示范标杆 。
事实证明 ， 这些企业确实以惊人的速度 ， 成为了市场中的“鲇鱼” ， 进入一个市场 ， 就激活和改造一个市场 ， 并打出了制造业“新国货”的口号 。
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由紫米推出的小米移动电源 ， 10000毫安时容量仅卖69元 ， 凭借远低于市场的价格 ， 同时做到了进口电池标准和铝合金外壳这两件事 ， 在一年内就卖了2000万台 ， 给移动电源行业带来了颠覆性冲击 。 后来甚至有厂商为了降低生产成本 ， 直接购买小米移动电源拆出电芯 ， 再组装成自己的产品 。
青米做的电插板 ， 改变了以往传统厂商又大又丑的设计 ， 采用简洁的白色做主板 ， 将内部零件结构设计的更紧凑 ， 连包装盒都改成了更精致的设计 ， 这样的产品很快引爆市场 ， 一年卖出了几百万个 。
苹果做智能手表的消息 ， 让小米嗅到了智能穿戴设备的机会 。 华米利用小米积累的供应链整合能力 ， 将一只手环的成本降低至百元以内 ， 比市场均价低了至少八成 ， 售价仅79元的智能手环在发售后的一年内卖了1200万支 ， 第二年销售额就达到了10亿元 。
这些团队在快速复制小米经验的同时 ， 也琢磨出了更多效率极高和贴合用户需求的打法与战略 ， 让小米生态链的模式越来越清晰 。
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在刘德看来 ， 既能奔跑又能打仗的小米生态链企业要像一片根系交织在一起的竹林一样 ， 依托于小米在根底不断给予的营养 ， 成片生长 ， 不断扩大自己的领域版图 。
如何寻找并培育一根竹笋 ， 小米的方式是“小站练兵” 。
“小站练兵”是清代北洋军阀集团创造的一种新陆军组织编制 ， 这个编制内的士兵摒弃旧制 ， 更注重运用先进的军事理论和武器装备 。 这种战略对应在小米 ， 就是组成一个个小而精炼的分队 ， 即雷军总结的互联网七字诀——专注、极致、口碑、快 ， 然后通过小米现有的用户和数据快速攻占市场 。
为保持这些团队凶猛的进攻速度 ， 小米坚持使用仅投资不控股的方式孵化生态链企业 。
不控股就意味着只参与决策 ， 但不拍板 。 小米内部一致认为这种与以往主流投资机构或孵化器不同的模式 ， 可以让团队保持狼性 ， 具有较强的生存危机意识 ， 一直拼命向前跑 。
小米则像一个大家长一样 ， 为各个项目组成像电影《十一罗汉》中的团队 ， 让他们在不同的领域各显神通 。
华米科技CEO黄汪形容小米生态链为 ， “龙生九子各有不同” ， 他们是一帮可以互相信任和帮助的兄弟 ， 也有各自不同的方向、路径和打法 。
“健身房生意”是紫米张峰总结出的一套商业理念 。
张峰还做英华达南京总经理时 ， 有一个日本手机厂商在接触初期拒绝了他的合作计划 。 但不久后这家手机厂商又找了回来 ， 原因是这家手机厂商在给外部运营商报价时将一笔每单50美元成本都做不下来的生意 ， 误报成了十几美元 。 为了在不丢失客户的同时尽量减少损失 ， 他们想找张峰用50美元的成本把订单接下来 。
双方合计了两天 ， 得出的结论是50美元做不下来 。 当这家手机厂商准备放弃离开时 ， 张峰给了对方一个意想不到的价格：49美元 ， 条件是以后要长期合作 。
在张峰看来 ， 虽然这是一笔亏本买卖 ， 但可以换来的是跟对方长线合作的机会 。 就像人们下班后还要去健身房健身一样 ， 既辛苦又要花钱 ， 仍然乐此不疲 。 张峰认为 ， 亏本的订单就像去健身房锻炼身体一样 ， 虽然可能赔钱 ， 却会锻炼自己的生产线 ， 让自己变得更强大 。
后来这笔订单在正式开始生产时 ， 受益于整个行业零部件大幅下降 ， 不但没赔钱 ， 反而还产生了每部手机9美元的利润 ， 同时赢得了日本手机厂商更多的订单 。
“我不关注利润 ， 而是效率 ， 利润会让我们丧失理想 ， 不被利润绑架 ， 才能提高竞争力 。 ”张峰常和团队这么说 。
【雷军的下一盘大棋】做小米移动电源时 ， 张峰再一次将“健身房生意”的商业理念用到了极致 。
初期小米移动电源每卖一个要赔8元 ， 随着销量规模扩大到1000万个 ， 紫米成为了上游零部件的最大采购商 ， 一步步把成本拉低 ， 挤出了微利的利润空间 。 培养了一定的用户忠诚度后 ， 紫米在移动电源的基础上设计了保护套、可以插入直接使用的LED灯和小电扇 。 这些有趣的小配件 ， 最高可为紫米带来几百万的利润 。
小米把这种用户愿意顺手买走的小配件称之为用户给他们的“小费” ， 把这种生意叫做“小费模式” ， 移动电源则是可以衍生新商业模式的“战略型产品” 。
在观察市场做产业分析时 ， 小米和青米林海峰在插线板行业发现了一个有趣的现象 ， 公牛市场以30%的占有率排在第一位 ， 排在第二位的突破电器仅占不到3%的市场份额 ， 二者相差甚大的同时 ， 市场中几乎不存在第三名 ， 剩余市场被上万家小品牌公司或小作坊瓜分 。
这与大部分市场中两三家龙头公司占有80%市场 ， 只留有20%市场留给小公司做细分产品的状况完全不同 。
小米将插线板行业中的这种市场现象称之为“蚂蚁市场” ， 意思是 ， 这种市场没有像大象一样拥有绝对领先优势的大企业 ， 多是像蚂蚁一样的小厂商 。 之所以会出现这种现象 ， 主要是因为市场门槛低 ， 有无数个小企业可以通过低价竞争的方式分一杯羹 ， 与头部优质厂商相比 ， 小厂商的产品很便宜但质量也很差 。
所有具有“蚂蚁市场”特征的行业 ， 基本都已经是一个相对成熟的市场 ， 但产品要么贵要么差 ， 让消费者没得选 。 依据小米的产品经验 ， 小米认为这种行业中一定可以培养出一个像“优衣库”一样的市场 ， 为消费者提供高性价比的选择 。
但速度一定要快 ， 要在短时间内积累用户形成规模 ， 在竞争对手还来不及创新或模仿时迅速与他们拉开差距 。
所以小米插线板一上市就热卖 ， 创造了该行业单一SKU的销量记录 。 除了插线板行业外 ， 小米以同样策略成功打入市场的还有耳机、毛巾、枕头、床垫等 。
具体到产品设计时 ， 小米内部总结出的制胜法则是解决80%用户的80%需求 ， 也就是要做大众市场中用户的刚需产品 。 消费者总有各种各样零散化的需求 ， 很难把握且无法形成规模化效应 ， 商业延展的可能性也小 。
在接受小米投资前 ， 纯米科技的杨华原来是做菜煲产品的 ， 菜煲设计精良 ， 也有少部分用户愿意买单 ， 但要想将公司做大 ， 就需要付出成本去培育市场 。 小米说服杨华 ， 让他聚焦80%用户的80%需求 ， 做出一款煮饭功能很好用的电饭煲 ， 最终大获成功 。
80%用户的80%需求的另一层意思是 ， 不要让80%的用户为20%的需求买单 。 智能穿戴市场中的产品通常为了凸显高科技 ， 会增加一堆用户使用频次很少的功能来当噱头 ， 这种做法让产品变得又贵又臃肿 ， 失去了让更多用户用得起的机会 ， 因此长期徘徊在小众市场中 。
华米要做小米手环时 ， 依据“解决80%用户的80%需求”的原则只留下了计步、检测睡眠、计算卡路里、来电提醒等几个刚需功能 ， 并加入了为手机解锁这个能为用户提供便利的功能 ， 让手环变得轻便、耐用、待机时间长 ， 还增加了用户黏性 。
通过这种精简功能点增加用户依赖性的方式 ， 华米让手环从小众市场进入了大众市场 ， 让更多的青少年用户和中老年用户开始有了使用智能手环的习惯 。
这些招式新颖、花样百出的商业想法 ， 让小米生态链企业如雨后春笋般快速冒尖 ， 然后呈破竹之势疯长 。
但不论用什么办法去切入市场赢得用户 ， 本质都是在降低成本、提高效率 。 雷军曾总结称 ， “小米公司的本质就是效率 ， 互联网思维的本质其实就是提升效率 。 ”
回看小米生态链成功打入的传统行业 ， 基本都是发育成熟且拥有固定模式的市场 ， 传统企业待在舒适区中缺少变革动力 ， 导致效率低下 ， 中间渠道成本居高不下 。 小米生态链则用效率至上的原则 ， 干掉渠道 ， 做出了一个个具有颠覆性的创新产品 。
这种打法也不是万能的 ， 并不能让小米生态链一条路走到底 。 整个小米生态链的繁衍依托于小米手机已经积累起来的上亿用户和线上渠道 ， 当小米手机的线上模式失效时 ， 生态链也不得不做出调整 。
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2015年 ， 小米处于创办以来的谷底时刻：第一次未达到销售目标 ， 手机销量增速只有2014年的一半 ， 生态链增速也从300%降至100% 。
据GFK市场调研公司发布的数据 ， 2015年-2016年整个中国智能手机市场中只有20%-25%的用户通过线上渠道购买手机 ， 其余购买渠道全部来自线下 。 这一年 ， OPPO、vivo在已有线下渠道的基础上加大地推力度 ， 打了一个翻身仗 。
2016年 ， 小米才意识到问题的严重性 ， 认为自己过去6年内的快速增长已经接近天花板 ， 雷军在两次内部开会时都表示要“减速补课” 。 小米由此开始把主要依靠互联网销售改为重视线下渠道 ， 并加速开设直营店——小米之家 。
实体店与效率对应的词是平效 ， 即店内每平方米可以产生的销售额 。 小米生态链正好成了小米之家可以提高平效的补充产品 。
雷军曾对外表示 ， “如果小米只有手机、电视这些产品 ， 你一年也就逛一次 ， 但如果有50个SKU ， 可以让你每月来小米之家一次 。 ”小米手机之外的50个SKU就来自生态链企业 。 小米之家负责人林斌也说 ， “如果只有手机 ， 我绝不开店 。 ”
美国Costco（好市多）连锁超市只卖精追求低毛利率品的零售模式 ， 和无印良品极简有品质且高性价比的产品思路 ， 一直是雷军认为电商零售公司的理想状态 。 这两个零售品牌也成为了小米之家的对标对象 ， 雷军甚至喊出了要做“科技界的无印良品”的口号 ， 想将小米之家打造成精品零售店 。
现在你走进任何一个小米之家 ， 除店内中心位置的手机柜台外 ， 周边的货架上摆满了各种来自小米生态链的产品 ， 有耳机、自拍杆、体重秤、空气净化器、扫地机器人、行李箱、靠枕等 。
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被迫调整的还有品牌战略 。
随着生态链企业越来越多 ， 一方面 ， 外界对小米的定位感到越来越模糊 ， 关于“小米什么都做”“小米到底是做什么的”的质疑声不断；另一方面 ， 生态链企业越多意味着产品越多 ， 产品越多出现质量问题的概率也会越大 ， 这很难不影响小米主品牌的口碑 。
为了解决这两个问题 ， 小米在2016年对外宣布成立生态链新品牌“米家MIJIA” ， 决定将智能家居、消费类硬件和生活周边产品纳入米家品牌 ， 小米品牌仅对科技类和极客类产品开放 。
除归属不同的品牌外 ， 小米为各生态链企业提供的销售渠道、投融资支持、人才配置等并无差别 ， 雷军也还是会亲自体验每一个生态链企业的产品 。
这时小米生态链已经成为了一个成功的战略 ， 并让“生态”二字成为了互联网圈的热词 。 有业内人士称 ， “产品型公司值十亿美元 ， 平台型公司值百亿美元 ， 生态型公司值千亿美元 。 ”小到创业公司 ， 大到当时的BAT（百度、阿里、腾讯）、美团点评等都在谈论如何做“生态” 。
最典型的一家公司是乐视 ， 不仅要做生态 ， 还要“生态化反” 。 但这些词对乐视来说 ， 只是一个无法实现的概念 ， 最后乐视走向了败局 ， 小米生态链却越来越庞大 。
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在小米的扶持下 ， 多家生态链公司快速长成了中型公司 ， 估值达上亿美元 ， 它们开始不甘心于只做小米的OEM或ODM厂商 ， 赚取毛利 ， 做起了利润空间高的自有品牌 。
第一个做独立品牌的生态链公司是1MORE万魔耳机 。
1MORE最早是小米唯一的耳机供应商 ， 后被纳入小米生态链 ， 原名加一联创 。 2015年加一联创卖出1300万个小米耳机后 ， 成为行业第一 ， 之后引入了GGV、IDG等外部资本 ， 估值近2亿美元 。 投资方鼓动加一联创做高利润的产品 ， 这时小米也引入了另一家耳机厂商QCY ， 加一联创在小米生态链体系中不再是唯一 。
在资本推动和竞争压力下 ， 加一联创于2015年底推出了自有品牌1MORE万魔 ， 并将公司更名为万魔声学 。 万魔耳机比给小米做的耳机价格高出三分之一 。
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同年 ， 华米也推出了自有品牌Amazfit智能手表 ， 定价是小米手环的近4倍 。
之后 ， 紫米、智米、云米、石头科技等公司也陆续推出了自有品牌产品 。 为了让公司继续做大 ， 这些推出了自有品牌的小米生态链公司 ， 还继续拓展着自己的产品边界 。 以紫米为例 ， 除了电池相关领域 ， 还推出了摄像头和音箱产品 。
把公司做大只是第一步 ， 接着是上市 。
2018年前后 ， 华米、云米、石头科技、九号机器人等7家公司陆续上市或已进入上市流程 。 第一家公司华米科技上市时 ， 雷军曾表示 ， 这是“小米生态链模式的巨大胜利” 。
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▲市值统计日期为2020年11月8日
上市后的生态链公司 ， 并没能立刻摆脱小米 。 他们的大股东是小米 ， 收入的大头也来自小米 。
对小米来说 ， 这种持股方式既能保证可以从生态链公司持续获取利润分成 ， 也可以让生态链公司保持决策独立和创业心态 。 对生态链公司来说 ， 小米持有的股份越多 ， 给予他们的支持力度会越大 。
黄汪曾在接受媒体采访时表示 ， “要善用小米的资源” 。 在这种关系下 ， 即便是黄汪已经成为华米的最大股东 ， 仍将小米视为紧密的合作伙伴 。
在生态公司迎来上市潮的同时 ， 物联网也开始进入下半场 ， 由IoT时代跨入AIoT时代 。
在将硬件产品人工智能化方面 ， 小米或许不是最早的 ， 但却是最具先天优势的 。 小米生态链拥有成熟的硬件制造产业链 ， 并已经积累了庞大的用户群 。 当以语音助理为核心的AIoT平台操控中心搭建完成时 ， 生态链产品可以最大限度地发挥协同作用 ， 实现多终端互联 ， 再将经验生成一套开发者标准 ， 引入第三方产品 。
据小米2020年二季度财报 ， IoT与生活消费产品部门收入为153亿元 ， 占总营收的近三成 。 截至2020年6月 ， 小米IoT平台连接的设备数已达2.71亿台 ， 人工智能助理“小爱同学”月活用户达7840万 。
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刘德认为 ， 在物联网的下半场 ， 是成为遥控器电商 ， 每个智能硬件都在用遥控器应用进行控制的同时 ， 还能成为精准渠道 ， 给用户推荐其它类似产品 。
智能化是实现这个目标的第一步 。 5G时代来临时 ， 雷军又提出了更大的战略目标 ， 要在未来5年投入“5G+AIoT”500亿元的升级战略 ， 要用手机×AIoT的形式推动实现“下一代超级互联网” 。
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显然 ， XiaomiVela是“下一代超级互联网”的雏形 ， 小米已经为领跑下一个时代做好了准备 。
1.《小米生态链战地笔记》中信出版(300788,股吧)集团
2.《小米生态围城》《财经》(博客,微博)杂志
3.《反思小米生态链：依赖小米 ， 然后脱离小米》接招
4.《透视小米生态联邦》36氪
THEEND
出品人：毕亚军
主编：毕亚军责编：周怡王晓
美编：刘彦潮运营：方乐迪张婵倪晨


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