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掌上管理|员工激励：选择合适的授权对象，一套让员工主动干的薪酬模式

选择合适的授权对象
授权的时候 ， 最让管理者发愁的当是授权给谁的问题了 。 这是授权工作的基础和关键一环 。 因为“授权给谁”的问题解决不好 ， 不但难以出现预期的授权效果 ， 反而会给管理者增添麻烦 。
管理者要警惕的一点是 ， 不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力 ， 以达到其不可告人的目的 。 如果想要授权“高效多产” ， 其成员必须要经过精挑细选 。 那么 ， 管理者应该把权力交到什么人手里呢？
1.上司不在时能负起留守职责的人
有些部属在上司不在的时候 ， 总是精神松懈 ， 忘了应尽的责任 。 例如 ， 下班铃一响就赶着回家；办公时间内借故外出 ， 却长时间不回 。
按理说 ， 上司不在 ， 部属就应该负起留守的责任 。 当上部回来 ， 向他报告他不在时发生的事情以及处理的经过 。 如果有代上司行使职权的事 ， 就应该将它记录下来 ， 事后提出详细的报告 。 这样的下属是可以授权给他的 。
2.能够随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测 ， 或有关的数字 ， 他必须能当场做出回答 。
好多部属被问到这些问题的时候 ， 还得向其他员工探问才能回答 。 这样的部属不但无法管理他的下级与工作 ， 也难以成为管理者的辅佐人 。 可以受权的部属必须掌握了职责范围内的全盘工作 ， 在领导提到有关问题的时候 ， 都能立刻回答才行 。
3.致力于消除上司误解的人
管理者并非圣贤 ， 也会犯错误或是发生误解 。 事关工作方针或是工作方法 ， 管理者有时也会判断错误 。
管理者的误解往往波及部属晋升、加薪等问题 。 碰到这种情况 ， 有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事 ， 他会竭力化除上司的这种误解 。
4.能代表他负责的团队的人
对部属而言 ， 部属是他所在团队的代表人 。 他是夹在上司与员工之间的角色 。 从这个立场而言 ， 部属必须做到：把上级的方针与命令彻底传达给员工 ， 尽其全力实现上级的方针与命令 。 另一方面 ， 他随时关心员工的愿望 ， 洞悉员工的不满 ， 以员工利益代表人的身份 ， 将他们的愿望和不满正确反映给上级 ， 为实现员工的合理利益而努力 。
夹在上级与员工之间 ， 往往使部属觉得左右为难 。 但是 ， 他务必冷静地判断双方的立场 ， 设法取得调和 。
5.向上司提出问题的人
高层管理者由于事务繁忙 ， 平时很难直接掌握各种细节问题 。 因此 ， 部属必须向上司提出所辖部门目前的问题 ， 同时一并提出对策 ， 以供上司参考 。
6.忠实执行上司命令的人
一般说来 ， 管理者下达的命令无论如何也得全力以赴 ， 忠实执行 。 这是部属必须严守的第一大原则 。 如果部属的意见与上司的意见相左 ， 当然可以先陈述他的意见 。 陈述之后领导仍然不接受 ， 就要服从上司的意见 。
有些部属在自己的意见不被采纳时 ， 抱着自暴自弃的态度去做事 ， 这样的人没有资格成为上司的辅佐人 。
7.提供情报给上司的人
部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会接触各种各样的情报 ， 这些情报有些是对公司不利的 。 部属必须把这些情报谨记在心 ， 并把它提供给管理者 。
向领导作某种说明或报告的时候 ， 有些部属习惯于把它说得有利 。 如此一来 ， 极易让领导出现判断偏差 。 尤其是影响到其他部门 ， 或是必须由领导做出某种决定的事 ， 诚实可靠的部属在说明报告时必然遵守如下的原则：
(1)不可偏于一方 。
(2)从大局出发 ， 扼要陈述 。
8.适时请求上级指示的人
部属不可以坐等上司的命令 。 他必须自觉地做到请上司向自己发出命令 ， 请上司对自己的工作提出指示 。 适时积极求教 ， 才算是聪明能干的下属 。
9.不是事事请示的人
适时请示与事事请示有本质的区别 。 遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事 ， 也都一一搬到上司面前去请示 ， 这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？
能干的部属对领导没有过多的依赖心 。 事事请求不但增加了领导的负担 ， 部属本身也很难成长 。 如果他拥有执行工作所需的权限 ， 就必须在不逾越权限的情况下 ， 凭自己的判断把分内的事处理得干净利落 。 这样的人才值得管理者把更多的权力交给他 。
10.做上司的代办人
接受权力的部属必须是上司的代办人 。 纵然上司的见解与自己的见解不同 ， 上司一旦有新决定 ， 部属就要把这个决定当作自己的决定 ， 向员工或是外界人士作详尽的解释 。
11.知道自己权限的人
绝不能混淆职责界限 。 如果发生某种问题 ， 而且又是自己权限之外的事 ， 就不能拖拖拉拉 ， 应该立刻向上司请示 。 越过顶头上司与更高一级领导交涉、协调 ， 等于把上司架空 ， 也破坏了命令系统 ， 应该列为禁忌 。 非得越级与上级联络、协调的时候 ， 原则上也要先跟顶头上司打个招呼 ， 获得认可 。 能做到这一点的人 ， 才可以授权给他 。
12.向上司报告自己解决问题的人
接受权力的部属 ， 自己处理好的问题如果不向上司报告 ， 往往使上司不了解实情 ， 做出错误的判断或是在会议上出洋相 。
当然 ， 不少事情无须一一向上司报告 。 但是 ， 原则上可称之为“问题”“事件”的事情 ， 还是要向上司提出报告 。
报告的时机因其重要程度的不同而有所区别 。 重要的事 ， 必须即刻提出报告 ， 至于次要的或属于日常性事务 ， 可以再一天的工作告终之时 ， 提出扼要的报告 。
13.勇于承担责任的人
有些部属在自己负责的工作发生错失或延误的时候 ， 总是找出许多的理由 。 这种将责任推卸得一干二净的人 ， 实在不能授权给他 。
部属负责的工作 ， 可说是由上司赋予全责 ， 不管原因何在 ， 部属必须为错失负起全责 。 他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力 ， 督促不够 。 ”如果上司问起错失的原因 ， 必须据实说明 ， 而不是找一大堆借口辩解 。 有些部属在上司指出缺点的时候 ， 总是把责任推到他的下级身上 ， 说：“那是某某干得好事 。 ”把责任推给下级 ， 并不能免除他的责任 。 一个被授权的部属必须有“功归部属 ， 失败由我负责”的胸怀与度量才行 。 中长期激励——让人才变成事业合伙人 。
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掌上管理|员工激励：选择合适的授权对象，一套让员工主动干的薪酬模式
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