人资学堂|滴滴又上《新闻联播》了,凭什么?!


_本文原题:滴滴又上《新闻联播》了 , 凭什么?!
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【人资学堂|滴滴又上《新闻联播》了,凭什么?!】

滴滴又上《新闻联播》了 。
这一次的主角 , 是滴滴出行创始人兼CEO程维 。
节目中程维讲了这样一件事 。 他说 , 2019年 , 滴滴出行平台总共带动就业1360万 , 这些群体中 , 有12%是退役军人 , 有21%是家里唯一收入来源 , 还有6.7%是贫困人员 。
一个出行平台 , 解决了不少人的就业问题 , 是挺让人感动的一件事 。
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其实这不是程维第一次上《新闻联播》了 。
今年年初 , 《新闻联播》报道了民营企业家迎春座谈会 。 这场座谈会有8个代表参加 , 曹德旺 , 董明珠........个个都是大佬级别人物 , 程维也是其中一个 。
而且身为80后 , 程维还是最年轻的那个 。
他29岁从阿里巴巴辞职 , 白手起家 , 然后带领滴滴出行发展壮大 。 1983年出生的他 , 如今也不过才37岁 。
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(图片来源:《新闻联播》)

有人说 , 程维能成功 , 是遇到「风口」 , 运气好罢了 。
可事实是 , 不是每个人都能找到「风口」的 , 程维的成功 , 是一个个选择叠加的结果 。
01
分享经济对传统人力资源管理提出挑战
传统人力资源管理主要有六大职能:人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发培训、薪酬和福利、绩效管理、员工关系管理 , 在漫长的企业管理实践活动和理论研究中 , 六大职能已经形成成熟模式 。
依据科斯的企业理论 , 由于交易成本过高 , 需要通过企业科层结构来降低市场契约的交易成本 。 当企业出现时 , 契约虽然不会被取消 , 但却大大减少 , 生产要素为获得一定的报酬同意在一定限度内服从企业家的指挥 。
但同时 , 企业的组织也是有成本的 , 企业内部组织也存在着管理成本 。
因此 , 企业的生存、发展和扩大存在着这样一个个平衡点 , 即在企业内部组织交易的边际成本小于或等于在公开市场上完成这笔交易所需的边际成本 , 或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本 , 这时候企业的存在、发展与扩大才具有价值 。
企业比较优势的实现是在企业降低组织内部管理成本的基础上实现的 , 这种降低企业内部管理成本的过程就是一个创新的过程 , 需要关注企业的运营成本、合作成本、监督成本、企业经理人员的代理成本等等 。
对于企业而言 , 在其他条件相同时 , 组织成本越少、管理错误的可能性越小 , 企业的比较优势就越大 , 企业的竞争优势越强 。 而人力资源管理在这一降低成本的过程中发挥着至关重要的作用 。
分享经济模式下 , 人力资源管理的对象不仅包括分享经济平台的运营管理人员 , 也包括分享闲置资源的资源供应者 , 虽然前者的人力资源管理仍然属于传统六大职能范畴 , 但对后者而言 , 传统六大职能就面临巨大挑战 。
因为传统的人力资源是基于企业内部的管理关系 , 而分享经济下 , 尤其是大量的原本属于企业内部的雇佣关系转变为企业外部的契约关系 , 但对于消费者而言 , 企业提供的产品和服务又需要具有统一的标准、安全要求 。
因此 , 对于消费者和社会经济而言 , 又不能仅仅视为简单的契约关系 , 而需要视为同一企业的行为 。 这就使得传统的人力资源在分享经济条件下面临着重新组合的挑战 , 使得契约的分离关系与企业的一致要求能够统一 。
对于从事分享经济经营的企业而言 , 平台运营管理人员的数量是很少的 , 只要平台足够大 , 参与分享经济的人数是没有上限的 , 一些较大分享经济平台的人力资源供应方数以千万计 。
分享经济中 , 人力资源管理的重点不再是传统六大职能能够涵盖的部分 , 分享平台上自由进出的人力资源供应方才是企业人力资源管理的关键所在 。
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02
滴滴出行:分享经济中人力资源创新探索
滴滴出行是分享经济理念在中国实践的代表 , 从数据上看 , 滴滴出行不仅是我国分享经济在中国的实践范例 , 同时也是目前全球需要面对和处理最大规模人力资源数量的分享经济平台 。 我们以滴滴出行为例 , 总结分享经济背景下 , 平台企业人力资源职能创新的实践 , 以及面临的主要问题 。
通过问卷调研 , 可以发现滴滴出行在人力资源职能创新上做出的努力和探索 , 但同时 , 企业也确实存在某些方面的人力资源职能缺失和不足 。
第1则
- 招聘与选拔 -
在招聘与选拔方面 , 滴滴出行依靠技术手段不断加强对信息真实性的核实程度 , 并不断提高保障安全的进入门槛 。
滴滴出行最初设定了较低的准入门槛 , 只要年龄、身体条件符合一个较为宽松标准 , 有驾驶执照、有能够上网智能手机就能够成为滴滴注册司机 。
后来 , 在舆论压力下 , 滴滴出行对对实际驾龄的要求、犯罪记录、不良驾驶记录等资质审查 , 再到陆续上线的三证验真、人像认证、背景筛查等措施 。 在网约车新政出台之后 , 司机的进入门槛无疑进一步提高 , 这对滴滴出行继续保持充足的供给提出了挑战 。
总体上看 , 为了获得更大规模的供给(这本身也是分享经济的优势所所在) , 滴滴出行在司机招聘和选拔上并不会主动设置更高的门槛 , 在保障信息真实性上给予了较高重视 , 但为了满足日益严格的网约车政策 , 也不得不提高司机的进入门槛 。
第2则
- 培训与开发 -
在培训和人力资源开发方面 , 滴滴出行只对专车(全职)司机有较为严格的培训制度 。 对专车司机的培训内容主要包括软件操作、服务规范、礼仪 , 以及服务奖励、星级奖励等与收入等 , 每项培训内容都有详细的标准 。
为了加强培训 , 滴滴出行推出了滴滴大学 , 对专车司机进行为期一周的封闭式培训管理 。 但对于快车司机 , 滴滴平台的培训主要以非强制性的在线培训为主 , 培训的内容非常简单 , 仅仅能够满足司机参与平台的最基本要求 。
根据滴滴平台的介绍 , 在网约车新规出台之前 , 平台上有超过80%的司机属于快车司机 , 从这个数据看 , 滴滴平台的培训和人力资源开放不仅力度较小 , 而且覆盖面也很不足 。
第3则
- 绩效考核 -
在绩效考核方面 , 主要将用户评价与薪酬进行挂钩 , 这一过程充分利用了互联网和大数据的优势 , 使得考核效果能够立竿见影地影响司机收入 。
与大多数电子商务相似 , 滴滴出行对于司机服务质量的考核以消费者评价为主 , 司机的收入和乘客的评分直接挂钩 。 除了传统的星级评级 , 还增加了标签评价和文字评价 , 这使得乘客能够从更多的维度对司机的服务质量进行评价 。
为了避免司机刷单作弊现象的发生 , 滴滴专车建立专车司机信用评价体系 , 依据司机和乘客的历史点评或被点评记录对其未来的行为进行判定 。 此外为了解决传统出租车行业普遍存在的司机拒载的问题 , 滴滴在软件平台推广了“滴米系统” , 利用大数据实现对司机的管理 。 在滴米系统里 , 司机拥有的滴米数量决定了其是否能抢到“好单” 。
第4则
- 薪酬福利 -
在薪酬福利方面 , 司机收入与考核直接挂钩 。 滴滴出行设有基于服务数量的奖励 , 根据在一定时间内完成订单的数量施以一定数量的奖励金 。
对于司机的服务质量 , 根据星级不同设置不同级别的奖励金 。 滴滴还根据不同城市的不同情况设立了差异化的奖励政策 , 既有翻倍奖励 , 也有保底奖励 。
此外 , 在早晚高峰期、夜晚行车期间、恶劣天气或雾霾污染期间 , 针对车辆紧张的情况 , 乘客可以利用滴滴软件客户端设有的“小费”功能 , 系统也会根据一定区域内的供求情况动态调价 。
在惩罚措施方面 , 滴滴出行通过信息化的技术手段杜绝了司机“绕路宰客”的行为 , 对于司机在消费者评价方面的刷单作弊 , 滴滴出行也制订了严格的惩罚措施 , 严重直接解除合作关系 。
第5则
- 员工关系 -
在员工关系方面 , 滴滴出行主要加强对意外事件的保险应对 , 但对传统劳动关系中员工权益的关注较少 。
针对乘车途中司机可能会遇到的人身意外伤害 , 滴滴出行推出了“滴滴平台司乘意外综合险” , 覆盖了司机自接单开始至目的地的全行程 , 在车辆正常行驶过程中 , 如不幸遇到意外事故 , 针对司机产生的意外医疗、伤残、死亡等费用 。 但是 , 由于没有正式劳务合同关系 , 滴滴出行并没有给快车司机购买社会保险 。
总结起来 , 滴滴出行针对分享经济平台上人力资源的特征和需求 , 采取了一系列应对措施 , 如图所示 。
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03
滴滴出行:人力资源管理创新经验总结
滴滴出行是国内分享经济的典型企业 , 对于平台人力资源的主要供给方——滴滴司机的管理方面 , 滴滴出行人力资源管理职能创新上的成功经验可以总结为以下几点:
01. 司机注册过程简便快捷 , 虽然有一定的审核措施 , 并不断强化审核措施 , 着手引入信用评价体系和犯罪记录审查等 , 但总体上并没有太高门槛 , 这使得在短时间内能够聚集大量闲置社会资源 。
02. 设计并不断完善基于消费者评价的考核办法 , 突出了消费者满意在服务考核中的主导 。
03. 与绩效考核制度相结合 , 滴滴出行采取多种激励措施 , 一方面保障司机服务的有效供给 , 同时与司机的薪酬挂钩 , 调动了司机的积极性 , 激发司机提高服务水平 。
04. 利用信息网络技术 , 通过号码保护、紧急求助、行程分享、7×24安全响应、驾驶行为监测和行程记录等多项安全功能举措 , 打造事中全程可追溯、事后保险和保障资金完善的平台安全体系 , 除了乘客权益之外 , 也加大了对司机权益的保障 , 提供最安全可靠的出行体验 。


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