慕蓉|产业互联网平台的组织架构重建
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【慕蓉|产业互联网平台的组织架构重建】图片来自网络
任何一个公司要进行转型 ， 在初期都要做一个很重要的动作 ， 那就是组织架构的重建 。 任何的业务都是人在执行 ， 尤其是开创新业务或者开始执行一个新的业务 ， 更需要激励团队中的人去开创一个新的局面 。 这比一个单纯的创业公司的开始更难 ， 因为产业互联网平台一定是基于既有的资源和业务基础 ， 在深入了解既有业务的基础上 ， 去打破和重建一些模式 。
举个例子 ， 一个传统贸易公司的销售人员 ， 拥有上下游客户的资源 ， 在整个产业链当中起到了非常重要的作用 。 但是当转型产业互联网平台后 ， 销售人员就不只是买货卖货 ， 更是要为平台引入用户 ， 运用既有的知识 ， 去让上下游的连接更顺畅 ， 并在产业连接的过程中提供服务 。
那么这种转化是对既有团队人员的巨大挑战 ， 既有知识体系的打破 ， 各领域之间的跨界 ， 当然也对组织的信息流、工作流的要求也有了巨大的考验 。 并且这个组织要有自驱力 ， 因为在产业互联网平台的搭建过程中 ， 没有既有经验可以遵循 ， 这就需要组织中的每个成员不断学习、发挥主动性来做出突破 。
就如对加班这件事情 ， 很多传统产业人说如果不能在上班时间内完成工作 ， 那证明员工能力不行 。 而互联网行业的人大多数都是996上班模式 ， 而且从业者很多都是高水平、高能力的人 。 为什么会出现这个矛盾？
思考一下 ， 传统产业有很多模式是既定的 ， 所以员工的学习时间逐渐下降 。 而互联网行业中 ， 模式是不断在变的 ， 学习时间、交流时间、业务钻研时间越来越多 。 从工作时间上就能看到传统行业和互联网行业的区别 ， 那么对于人的驱动和激励也是不同的 。
这只是传统产业向互联网产业转型中的一个小矛盾点 ， 实际上有更多的矛盾点需要找到一个方法去解决 。 而组织架构的重建就能在第一步去组织团队形成共同愿景、共同推进产业互联网平台建设 。 那么组织架构的重建需要注意以下几点：01线下与线上团队不可分割
很多传统产业企业把线下团队与线上团队设为两个模块 ， 但是产业互联网平台是线上和线下的深度融合 ， 如果这两部分是割裂开的 ， 那么在开始就注定了失败 。 因为线下的团队不融入到线上 ， 就没有互联网的思维 ， 那么既有线下资源也导入不到平台上 。 当线上线下运营团队融为一体 ， 对整个运营团队的绩效考核才可以驱使团队目标是一致的 。 02产品和运营团队的打造
在传统产业企业中 ， 产品和运营的团队是没有的 ， 而且很多打造产业互联网平台的公司把技术团队与产品混为一谈 ， 实际上二者是有巨大区别的 。 有很多系统供应商进驻到企业中 ， 无法进行业务调研 ， 主要原因就是缺少产品岗位 ， 无法把传统业务语言转化为互联网技术语言 。
产业互联网平台很多业务需要产品团队去做研发 ， 例如供应链金融在互联网平台上的运作是与传统的信贷金融不同的 ， 产品岗位需要设计这种服务产品 ， 然后把设计方案交付给开发团队 。
再来看运营团队 ， 是区别于传统销售团队和客服团队的 ， 需要从用户的角度思考 ， 进行精细化运营 ， 在数据分析的基础上不断对运营方式进行迭代 ， 并要把用户的需求反馈给产品团队 。
这个团队既要有销售能力、还要有互联网吸引客户、黏住客户的能力 。 所以我们自己在搭建产业互联网平台的时候 ， 把原先的客服转为用户运营岗位 ， 赋予他们更多的互联网岗位职能 。 03配以绩效考核体系
组织架构的改变并不能让团队人员快速地进行自己岗位职能的转化 ， 是需要配以科学的绩效考核体系的 。 而绩效考核体系的建立前提 ， 是用互联网平台建设和运营的管理体系 。 所以整个团队的组织和调整是平台领导最需要用心做的部分 ， 这样才能驱动组织去实现目标 。 04注意信息的纵向和横向的快速流动
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