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中国|中国中铁：找寻增长新引擎 打造“中国建造”名片( 四 )


陈云透露 ， 下一步公司将重点做好三方面布局：一是强基固本、关联开拓 ， 全力抢占新型基建领域“硬件部分” ， 不仅要继续保持和提高城际高速铁路和城市轨道交通市场份额 ， 还要通过战略合作、联合经营等多种途径 ， 加大通讯基站塔基塔身、特高压输电设施塔基塔身管道、大数据中心房屋建筑、充电桩配套建筑工程等市场 。 二是要奋力开拓新型基建“软件部分” ， 依托轨道交通领域既有的通信、信号和列控技术优势 ， 设立新型事业部 ， 研发无人智能驾驶技术 ， 形成从设施建设到智能运维的完整产业链 。 三是通过与领先信息科技企业合资合作 ， 优势互补 ， 共同开发新型基建市场 。
管理提升破解风险难题
上世纪80年代末到本世纪初 ， 虽然宏观经济发展飞快 ， 但中国中铁反而迎来困难时期 。 “当时中国铁路建设步入低谷期 ， 但如果我们能有风险意识 ， 能够提前预见到铁路市场萧条 ， 以及高速公路建设的蓬勃发展 ， 及早拓展路外业务 ， 形成‘路内+路外’两条腿走路 ， 将不会在历史中留下这段‘痛苦的回忆’ 。 ”陈云坦言 。
失之东隅 ， 收之桑榆 。 这段经历也使中国中铁树立起牢固的风险防控意识 ， 小至项目风险、财务违规风险、公职人员违法犯罪风险 ， 大至公司战略风险、发展风险 ， 中国中铁都在力求避免 。
在公司2020年经济运行情况分析会上 ， 中国中铁提出 ， 公司将在合理区间保持正常发展 ， 避免大起大落 ， 暴涨暴跌 。 “这是基于风险防控认知所做出的部署 。 我们需要把握企业发展规律 ， 科学识变 ， 见微知著 ， 主动求变 。 预先进行适应性调整 ， 确保企业在健康运行区间发展 。 ”陈云表示 。
风险是大体量的伴生物 。 随着公司国际化和多元化的推进 ， 中国中铁资产规模变大 ， 管理链条变长 ， 管理层级变多 ， 员工人数变大 ， 且分布范围遍布世界 。 如何降低管理成本、压缩管理层级、提高管理效率 ， 同时保证运行好、发展好企业 ， 成为中国中铁面临的新课题 。
中国中铁的破解路径之一 ， 是高质量推进管理提升 。 陈云介绍 ， 在这方面公司着力发力“五个重塑”：重塑组织治理体系 ， 推动科学管控能力向世界一流企业迈进；重塑经营管理体系 ， 推动市场竞争能力向世界一流企业迈进；重塑运营管理体系 ， 推动企业盈利能力向世界一流企业迈进；重塑科研管理体系 ， 推动创新发展能力向世界一流企业迈进；重塑政治保障体系 ， 推动文化引领能力向世界一流企业迈进 。
其中 ， 在重塑组织治理体系方面 ， 中国中铁确立了公司本级重在资产管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织的层级管理定位；还制定了《中国中铁对标世界一流管理提升行动实施方案》 ， 把对标目光投向世界知名企业特别是世界五百强企业 ， 在战略管理、组织管理、经营管理、海外经营管理、风险管理等11个管理领域明确了50个对标要点 。
陈云透露 ， 未来几年 ， 中国中铁将发展聚焦由规模速度型增长转向质量效益型增长 ， 发展动力由投资、劳动等要素驱动转向机械化、数字化、智能化等创新驱动 ， 发展结构由增量扩张为主转向调整存量、做优增量并举 ， 业务重心由立足国内转向面向全球 ， 成为引领全球基础设施建设技术发展、在全球产业中具有话语权和影响力、具有中国特色现代企业制度的世界一流领军企业 。
（责任编辑：李佳佳 HN153）


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