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中国|中国中铁：找寻增长新引擎 打造“中国建造”名片( 二 )


人才队伍是实现这一历程的重要保障 。 与不少企业的人才队伍集中在高精尖不同 ， 在中国中铁除了中国工程院院士、勘察设计大师之外 ， 基层员工更是人才梯队中的第一阵列 。 以中国中铁电气化局集团一公司巨晓林为例 ， 虽只是在一线干了30多年的铁路接触网施工的农民工建设者 ， 但他记下了近300万字的笔记 ， 编撰的《接触网施工经验和方法》成为铁路一线施工“宝典”；他先后参加过10多项国家铁路重点工程建设 ， 创新施工方法143项；他弘扬“工匠精神” ， 带领“技能大师工作室”的能工巧匠 ， 开展技术攻关、技术革新等活动 ， 累计取得技术创新成果346项 ， 80多项成果获省部级以上表彰 ， 30多项成果已在企业得到应用推广 ， 产生直接或间接效益2000多万元 。
除了技术创新作为支撑 ， 中国中铁的领先还得益于根据市场变化不断创新商业模式 。 陈云介绍 ， “中国中铁是最早以BOT模式建设高速公路的建筑央企 ， 2001年开始以BOT模式投资建设十余条高速公路项目；2007年以BT模式建设的深圳地铁5号线是深圳市首例采用BT模式建设的工程 ， 也是当时全国最大的以BT模式建设的城市轨道交通项目 。 随着PPP模式在国内的加速发展 ， 中国中铁相继承揽了铁路、公路、城轨、市政、地下管廊、环保水务等领域的大量PPP项目 。 目前 ， 公司依托八大投资公司成立八大区域总部 ， 构建各业务板块协同发展、优势互补、齐头并进的立体经营格局 ， 推动企业整体发展 。 坚持承包经营、总承包经营、投融资经营以及科研、设计、建造、制造、物贸、运营等全产业链联动经营并举 ， 有效增强了企业的市场适应力和竞争力 。 ”
有先进的技术、具有竞争力的商业模式 ， 但没有行之有效的管理 ， 就像手拿蓝图的建筑工人盖楼 ， 没有工序的施工只会越盖越高风险就越大 。 中国中铁坚持全面依法治企 ， 以管理实验室活动为抓手 ， 加强制度建设和流程再造 ， 推进内控风险合规一体化建设 ， 建立完善各类规章制度 ， 获得全国企业管理现代化创新奖34项 ， 省部级企业管理创新奖139项 。 树立“微观成本管理重要 ， 宏观成本管理更重要”的理念 ， 一体推进宏观成本与微观成本管控 ， 健全“企业组织全层级、项目管理全过程、内外因素全方位”为特点的全要素成本管理机制 ， 《特大型施工企业基于四级责任矩阵的工程项目全要素成本管理》获得全国企业管理现代化创新成果一等奖 。
陈云表示 ， “未来较长一段时期 ， 项目管理提升的目标任务是：加快建立健全项目导向型的管理体制机制 ， 着力解决在项目管理上聚焦聚力不够等问题 ， 推动项目治理水平和运行质量加快提升 。 ”
内核之外的多元化
一方面是内生式的技术创新、商业模式创新与管理创新 ， 使中国中铁在基建领域实现赶超 ， 另一方面则是资本运作能力的持续提升 ， 使公司的业务版图更加清晰并不断延伸 。
2007年 ， 是中国中铁资本市场的元年 。 这一年中国中铁成为中国第一家A后H ， A股发行价高于H股 ， 重夺A股定价权的整体上市的央企 。 继IPO募集资金400亿元之后 ， 中国中铁资本运作提速 ， 其中2018年开展了中国建筑(601668,股吧)业第一单市场化债转股 ， 募资116亿元 ， 为建筑行业实施债转股起到了示范引领作用；今年4月 ， 启动高铁电气分拆至科创板上市 ， 拟再推出1家高端制造业上市公司；2020年7月收购恒通科技(300374,股吧)（现更名：中铁装配）控股权并完成交割 ， 翻开装配式建筑板块做优做强的新篇章 。
海外业务也是中国中铁未来着力寻求市场增量的发力点 。 改革开放以来 ， 中国中铁从劳务输出、合作分包到对外承包、劳务合作 ， 迅速将海外业务拓展到多个国家和地区 。 “一带一路”倡议提出后 ， 中国中铁在世界75个国家和地区承揽了铁路、公路、机场、市政等工程接近600项 。
不过 ， 在陈云看来 ， 与中交、中建、电建等其他央企相比 ， 中国中铁海外业务仍存在差距 ， 表现之一就是境外业务在营收中的占比 。 以中国电建(601669,股吧)为例 ， 2020年上半年这一比例20% ， 而中国中铁则为5.47% 。 这也倒逼中国中铁谋变海外拓展 。


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