桑文锋|神策数据桑文锋:重构数据根基,实现数字化经营( 二 )


再说 , 市场成熟度 。
2015 年刚开始创业 , 《跨越鸿沟》这本书教会我如何把科技产品推向市场 。 鸿沟理论介绍 , 客户是分层的 , 新科技产品投放市场经过 5 个阶段:革新者、早期使用者、早期大众、后期大众、落后者 。
革新者与早期使用者 , 是理想主义者 , 他们会思考新技术给产品带来的颠覆性;早期大众是实用主义者 , 会关注这个产品能否真正发挥价值;晚期大众 , 关注产品是否有用 , 是否好用、易用等;落后者即是对新技术无任何兴趣的群体 , 比如智能手机完全普及时 , 还有些人不愿意接受智能手机 。
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当产品推向市场 , 市场环境在改变 , 市场成熟度不同 , 客户群体也存在行业差异 , 企业需要做市场细分 , 感知不同客户群体的需求 , 从而采用不同的市场策略、营销策略等 。
3、三大行业在数据应用的差异
神策服务的客户主要分三大类 , 分别是互联网、传统金融、品牌零售 。 在这三大类行业中 , 企业的组织、营销、产品与服务都有较大不同 。 对神策来说 , 三类行业在数据应用和数据治理上会有较大差异 。
(1)三大行业在数据应用上的差异 比如从营销角度来说 , 互联网企业可以直接触达用户;传统金融因为线上、线下业务割裂 , 能够直接触达线下网点 , 而线上触达较难;品牌零售第三方平台生态封闭 , 旧渠道不能直达用户 。
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【桑文锋|神策数据桑文锋:重构数据根基,实现数字化经营】以车企为例 , 车企并不直接接触客户 , 之前通过 4S 店的代理来触达用户 , 通过调研机构进行市场调研 , 后来有了天猫、京东、拼多多等第三方平台 , 但是这些平台开放度有限 , 车企大多只能拿到订单数据 。
另外 , DTC (Direct To Consumer)的营销模式也成为品牌零售发展趋势 。 比如小米成功开创了“在网上卖手机”的商业模式 , 理想汽车通过网上售卖省掉了 25% 的渠道费用……这都是重大的商业变革 。 接下来品牌零售遍地开花的可能性很大 , 新的物流条件、新的互动方式等 , 都是我们值得关注的基础变量 , 否则容易错失商机 。
(2)三大行业在数据治理上的差异
数据基础是数据应用的前提 , 在数据治理方面也存在很大差异 。 如图所示 , 列举了三大行业在营销、产品服务、组织上的差异 。以品牌零售为例 , 2017 年神策切入新零售 , 当时能做的有限 , 近些年我们已陆续服务很多大型品牌零售企业 。 为什么品牌零售的复杂度远高于其他行业?
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一方面 , 从用户触达渠道来说 , 与大多数互联网企业只有一个 APP 相比 , 品牌零售有官网、APP、小程序、加盟店……多渠道、多数据来源增加了数据治理、ID 打通、数据采集准确性等问题;另一方面来说 , 零售企业追求薄利多销 , 只有当规模到达一定程度才可能做自己的"核武器"——搭建数据体系 。 这些无疑增加了品牌零售企业在数据治理层面的难度 。
总之 , 什么样的市场 , 决定要用什么样的服务与产品来攻打 , 就是 PMF(Product-Market Fit) , 不断找到产品和市场的契合点 。
我大致画了一张关于市场成熟度的进程图 。 互联网公司从 2015-2018 的四年时间 , 数据应用和数据治理已经进行相对完整的重塑;相比之下 , 新零售概念在 2017 年提出 , 约从 2018 年数字化起步 , 现在有早期创新者 , 还有晚期大众……当市场成熟度不一样 , 产品推向市场时的难度会不一样 , 使用的方法策略也应该是不一样的 。
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(二)产品
1、从单品极致到产品矩阵
神策产品我之前讲的比较多了 , 神策产品可以说经历了三个阶段 。2015 年 4 月到 2018 年 4 月 , 在创业前三年 , 一直坚持“单品极致”的产品理念 , 即只做一个产品——神策分析 , 并将它做到极致 , 干掉所有竞争对手 。 在产品迭代过程中 , 我们践行 “把事情做到极致”的企业文化 , 因为在真实的战场上 , 总是 90 分的产品 , 干掉 60 分的产品 。
但是单一产品具有一定的局限性 , 在早期面对客户的时候 , 我们和客户坦言:这不能做 , 那也不能做 , 只能做「这几点」 , 但「这几点」是市场上最好的 。 神策是认真做事的 , 这也给神策积累了口碑 。
2018 年神策开始做产品矩阵 , 做数据便利店 。 因为企业的数据化建设是系统工程 , 神策分析只解决了客户部分的场景需求 , 而且随着神策服务的传统客户越来越深入 , 特别是建立信任后 , 围绕数据化转型的需求点也开始增多 , 客户希望所有的产品都用你的 。 就神策来说 , 自身也具备了产品线扩展的能力 , 也希望通过多角度来解决客户数据化建设上的问题 。


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