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百度|爱尔眼科：分级连锁让“手术工业化”( 二 )


第二级为省会城市医院 ， 开展全眼科业务 ， 向下收治重症 ， 向上转诊重症 。 第二级是爱尔的“利润中心” 。
第三级为各地市医院 ， 开展常规眼科业务 ， 包括“验光配镜”和常规眼疾的诊疗 ， 并承担建立服务网络的任务 ， 向上转诊重症 。 我们可以把它理解为爱尔的“客户中心” 。
地市级往下还有县级医院 ， 开展基础眼科业务 ， 向上转诊重症 ， 更多的意义在于品牌下沉和渗透 。
这种分级模式的意义在于 ， 建立了通畅的优质医疗资源及患者的流通机制 ， 上级医院可以为下级医院提供专业人才和医疗技术支持 ， 下级医院可以为上级医院输送患者 ， 在当地不能确诊的眼病 ， 可以通过远程诊断或者直接转移至省会或者中心城市医院 ， 实现治疗过程的无缝对接 ， 提高整体运营效率 。
医疗行业具有极高的技术门槛 ， 和餐饮、零售、住宿等服务行业提供的产品完全不同 ， 在这些领域中 ， 通过管理提升 ， 使服务标准化、流程化 ， 可以让各家门店保持差不多的服务水平 。 但在医疗领域中 ， 这是不可能的 。 爱尔眼科用分级连锁方式破解了这一难题 。 让每一级医院承担不同技术门槛的业务 ， 采用不同的管理模式 ， 实现向下兼容 。
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制造医生 ， 实现手术“工业化”
爱尔的三级分级连锁模式 ， 可以说是独创性的 ， 解决了眼科诊疗领域长期的痛点 。 但连锁经营的弊端 ， 在其他行业早已为人熟知 。 最常见的问题是 ， 随着门店增多 ， 管理资源和人才无法跟上 ， 导致品控出现问题 。 又或者 ， 本地市场消费能力不足 ， 导致门店无法实现预期营收而倒闭 。
这些隐患具体到医疗行业 ， 主要集中于两个关键点：第一 ， 不同级别的医院 ， 专业人才和医疗水平能否保持一致水准？其二 ， 不同级别城市的患者 ， 消费水平存在差异 ， 如何让贫困地区的患者用更低的价格获取同样水平的医疗服务？
爱尔眼科对这两个问题的解决也颇具创新 。 首先 ， 它将食品连锁行业奉为圭臬的“标准化”引入医院体系 。 这里的标准化 ， 不仅仅指连锁医院的标识、设备、流程 ， 还包括最核心的专业人才——医生 。 为了培养专业人才 ， 爱尔建立了标准化的培训体系 ， 批量制造医生 ， 迅速让更多医生提高到同样的水平 。
为此 ， 爱尔改变了很多公立医院“师傅带徒弟”的模式 ， 以防止“师傅”垄断技术 ， 设立壁垒 。 在爱尔的绩效体系中 ， 培训再教育占有非常大的比重 ， 对科室主任的考核 ， 不是个人做了多少台手术 ， 而是整个科室做了多少台手术 。
在公立医院培养一个医生大概需要10年 ， 爱尔眼科则可能是3到5年 。 如果眼科医生只做爱尔的激光手术 ， 一个医学院毕业的学生 ， 两三年时间基本上就可以独立上手 ， 因为主要依靠的是设备 。 通过这样的体系 ， 就能够大量培养出标准化的医生 。 目前爱尔眼科已经拥有5000多名眼科医生 ， 占到中国眼科医生总人数的12%左右 ， 这其中 ， 主要的力量都是自己培养出来的 。
在眼科手术这样成熟的医疗领域 ， 爱尔眼科走出了一条批量“制造医生”的模式 。 医生的能力被聚焦在手术技能的熟练上 ， 而不需要像公立医院的眼科医生那样成为全能型人才 。 这种“手术工业化”的思路 ， 不但让爱尔眼科培养医生的速度大幅提升 ， 也降低了成本 。 在爱尔眼科做白内障手术 ， 价格比一般公立医院要低20%-30% ， 价格上的竞争力 ， 让爱尔眼科的患者数量大幅增加 。
爱尔眼科培养出来的医生 ， 除了正常的薪酬和奖金外 ， 还可通过“合伙人计划” ， 获得部分股权 ， 分享所在单位的利润收益 。 这种激励机制 ， 吸引和留住了一大批优秀医生与核心人才 。 “合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才 ， 作为合作股东与爱尔眼科医院集团股份有限公司共同投资设立新医院（含新设、并购及扩建） 。 在新医院达到一定盈利水平后 ， 公司收购合伙人持有的医院股权 ， 实现对核心人才进行点对点的定向激励 。


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