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简单观察|财务总监关于企业现金流的思考，分析到位，难怪可以当财务总监( 二 )


3、如果按计划 ， 公司贷款在12月将要收掉××万 ， 工程建设及设备购买预计投入××万元 ， 仅这三项需资金××万元 。
4、近×亿的应收款中我们是否应再针对欠款客户与业务员坐下来进行一次评估 ， 即有多少是可以安全收回？有多少是不容乐观 ， 对不容乐观的应收款 ， 我们采取什么办法来应对？
【简单观察|财务总监关于企业现金流的思考，分析到位，难怪可以当财务总监】
上述４个问题中 ， 1和2是方针问题 ， 3-４是具体的现实问题 ， 方针问题是仁者见仁智者见智 ， 3-6具体问题则是需要调查和分析后才能下结论 ， 并且再制定方针来化解 。 针对1-2我发表下个人看法 ， 问题1是依附于问题2的 。 也就是说公司要想做大做强 ， 现金安全是前提 。 只有在现金安全的情况下实现利润最大化才是做强企业必经之路 。
先止血
止血采取两大措施：
一是在利润和现金流两者选择上我认为应选择现金流第一 ， 在保证资金回款的基础上实现利润最大化(如果A公司款能在开票后立即100%回 ， 利润为80万;B公司利润为100万元 ， 但在开票后能立即回50万 ， 那我觉得选择做A的业务);
二是应收账款实行总额控制 ， 应收账款不能突破70天的周转期 ， 预计全年销售额×亿 ， 应收账款总额不应超过×亿(我司现是×亿 ， 超出××万 ， 我认为要压缩)这应作为红线 ， 不得突破 ， 有进就得有出 。
应收账款实行总额控制
应收账款不能突破70天的周转期 ， 预计全年销售额×亿 ， 应收账款总额不应超过×亿 ， （我司现是×亿 ， 超出××万 ， 我认为要压缩）这应作为红线 ， 不得突破 ， 有进就得有出 。 在上述原则下 ， 分几种情况作讨论：

1、对于“中”字头企业（包括“中”字头投股的企业）由于其现金基本上有保证 ， 对这部分业务我们可以强力出动 ， 资金对它们不是问题 ， 可以不受信用额度控制 。
2、对于老客户当中那些合作良好 ， 且付款记录良好的企业 ， 可以继续执行我们现行销售政策 。 但应对铺垫资金总额包括发货未开票在内不应超过×万 ， 或每笔合同金额的30% ， 且回笼期限不应超过3个月 。 对于信用不好的客户 ， 应安排专人加紧催收 ， 最大程度上保证公司资金安全 。
3、对于非“中”字头的新客户 ， 如果是上市公司 ， 由于其财务较透明 ， 施工项目都是合法的 ， 回款政策可以根据公司业绩和资金状况来制定 ， 但铺垫资金不应超过×万元或每笔合同金额的20% ， 回款期限不应超过3个月 。

4、除上述3点以外的客户 ， 由于其资信无法从严考察 ， 即使其提供财务或股东信息 ， 我们也难以保证其真实性 。 特别是民营企业 ， 常有投资冲动 ， 敢想敢做 ， 风险控制能力差 ， （地方政府为了经济也盲目助长这些企业快速做大做强）项目没被批下来也敢开干 。 银根紧缩时期 ， 贷款被收掉的首先是民营企业 。 这样就存在因项目不合规 ， 受到停工处罚 ， 损失惨重（例如国家发改委叫停煤制油、煤液化项目 ， ）；或是银行答应的贷款不下来 ， 资金链断掉 ， 在这种情况下 ， 即使这些企业想付款 ， 也无法付款 。 因此 ， 我们回款政策应做到按对方收货来进行收款 ， 不说现款现货 ， 但也应做到该合同金额按我司投入的成本进行收回 ， 让利润形成应收款 。 即使有损失 ， 大不了是没赚钱 。
按照上述原则 ， 可能让我们损失掉一部分客户和利润 ， 但这对我们来说也不是坏事 ， 一是我们通过对客户结构进行优化 ， 全保优质客户 ， 淘汰掉劣质客户 ， 这样可以增加抗风险能力 ， 俗话说“留得青山在 ， 不怕没柴烧”；二来我们可以夯实我们的管理基础 ， 解决目前公司存在突出问题 ， 修炼内功 ， 提升企业的管理水平 ， 以增加企业竞争力和抗风险能力 。

所以 ， 我建议销售部承接合同时财务部应对客户的资信和付款条件进行审核 ， 财务部对于不符合条件的项目有一票否决权 ， 财务部根据应收款对公司发货进行监控 。


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