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移动互联网|艾永亮：中国传统企业的“产品革命”


移动互联网|艾永亮：中国传统企业的“产品革命”
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形势逼人：为什么学习超级产品战略来打造超级产品
今天我将根据艾老思公Z号的文章进行分析 ， 一共分为四点：
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第一 ， 为什么要学习超级产品战略来打造超级产品？对于形势来看 ， 全球格局发生了变化 ， 如今的中国早已站在全球竞争的巨头位置 ， 而一些人均GDP几万美元的国家面临着不少困难 ， 它们的增长速度根本无法跟中国相比 ， 原因在于 ， 我们国家的企业创新能力足够强大 。
至于为什么会出现这个局面 ， 原因在于改革开放40年 ， 我们国家实现了快速增长 ， 同时也意味着成本的上升 ， 社会发展 ， 人工成本就上来了 ， 据艾老思公Z号的其中一篇关于企业家的文章写到：这是许多企业管理者都经历过的事情 ， 一家企业开始的时候可以控制成本 ， 等企业达到最巅峰时刻成本就会往上升 ， 企业需要招更多的人 ， 做出更多的产品 ， 才能吸引更多的消费者 ， 这些都会抬高成本 。
那么 ， 我们该如何应对成本问题 ， 如果你比竞争对手降得快 ， 也是一门对付成本下降的常规方法 。
还有一个方法 ， 那就是学习超级产品战略 ， 可以有效控制成本 ， 例如 ， 同样的员工 ， 同样的厂房 ， 做出不同的东西 ， 成本就会不一样 ， 这在经济学的术语是将成本线不断往下面推 ， 连成一条直线就是一个长期、线下、收缩的成本曲线 。
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第二 ， 来自于创新突破 ， 在超级产品战略方法论中 ， 同样的成本做出不同的东西 ， 才能做出更好的产品 ， 而想要做出更好 ， 更优质的产品 ， 创新成为关键 。
大家可以进行思考 ， 同一种类型的产品 ， 将其品质进行提高 ， 那也算一种变现创新 ， 我们从全国范围来看 ， 不仅仅是企业在进行创新 ， 就连地区之间都会产生创新 ， 就拿制造业来说 ， 某家企业把产品做到极致 ， 那么这家企业就会给人们留下深刻印象 ， 认为该企业制造的产品都是质量的保障 。
那么想要保持创新有没有困难呢？答案是肯定有的 ， 没有足够资金的企业不会选择对产品进行创新 ， 因为长期的资金短缺会导致许多企业管理者养成一个省钱习惯 ， 什么产品做得差不多就行了 。
当你非要问 ， 为什么只能做到差不多？他们给的答案很有意思 ， 穷的时候没必要满足太多用户需求 ， 不是不想做出好产品 ， 而是习惯了 。 这是许多新兴企业的通病 ， 他们会在产品方面有所保留 ， 虽然差不多的产品能够带动企业增长 ， 当用户需求逐渐增加 ， 当他们拥有足够的选择权时 ， 过去他们对这款产品满意 ， 如今却不满意了 ， 其原因在于人们对于产品品质有了更高的追求 。
对于很多企业管理者而言 ， 我们需要明白 ， 市场就是这么大 ， 做一款产品你都不好好做 ， 无法站住脚 ， 根据超级产品战略方法论 ， 我们选择在小地方站稳脚跟 ， 慢慢往一线城市发展 ， 最后也能够发展成全球品牌 。 因此 ， 学习超级产品战略来打造超级产品并不是企业想要不想要的问题 ， 而是形势所迫 ， 如果企业无法保持增长 ， 降低成本能力较弱弱 ， 能够走的路就是义无反顾把产品做好 。
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第三 ， 认清什么是超级产品 ， 超级产品不是高档 ， 也不是奢华 ， 更不是怪或是时髦 。 保障质量就是符合要求 ， 根据艾老思公Z号文章所写的一句话让人记忆犹新：“想要打造出超级产品 ， 一开始就要把产品做对 。 做到什么程度？不断迭代产品 ， 最后实现零缺陷 。 "只有这样做出来的产品 ， 才有资格称为超级产品 。
就拿艾老思公Z号文章所写的海天案例来说 ， 海天味业的厉害之处不在于它用机械把规模做大 ， 而是因为它改变了传统又靠人还靠天的产业性质 ， 一瓶酱油变成了199道工序 ， 494个质量检查点 ， 每一道工序都有一个配方 ， 一旦出现不合格 ， 则无法进入下一步 ， 好的酱油就是这样生产出来的 。 因此 ， 酱油成为了海天味业的超级产品 ， 不仅推动了企业发展 ， 还让其成为业内巨头 。
这个例子说明了什么叫做超级产品 ， 想要打造出属于自家企业的超级产品 ， 我们需要拥有两个能力 ， 第一 ， 你做的产品 ， 要符合标准 ， 这个标准有清晰的定义 ， 第二 ， 把握好产品的每一处细节 。 我们要跟竞争对手比高低 ， 打造出他们无法复制的产品 ， 满足他们无法满足的用户需求 ， 那么 ， 属于你的超级产品战略也就诞生了 。
在这个过程中 ， 我们不仅仅是为了企业本身 ， 更是为了满足用户需求 ， 让产品为用户带来价值 ， 才能获取到一定的收益 。
打造超级产品有三句话 ， 如何打造超级产品？以用户角度去看 ， 让用户感受到价值 。 “品字有三口”：用户之口、客户之口 。 公众之口 ， 关键在于你的产品是否经得起这三口 。


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