华润|数字经济时代 华润为什么要把所有业务重做一遍
新华网北京9月28日电（黄浩）在华润集团内部，董事长王祥明经常说这样一句话，“在数字经济时代，华润的业务需要重新做一遍 。”在这句话的背后，是华润面对新技术、新商业模式等时代压力所进行的一场突围，是一场涉及42万员工，2000家下属企业，1.6万亿资产的复杂重构，也是一场为期十年的转型持久战 。
作为国务院国资委直管的53家国有重点骨干企业之一，华润这么做是为什么？
智慧2028
7月18日，在第二届华润改革发展论坛上，王祥明解读了答案 。彼时，他还是华润集团的总经理 。在论坛上，他表示，“传统产业若不转变，就会被新产品、新技术、新模式降维打击，会被时代所淘汰……”时任集团董事长的傅育宁，则分享了转型的机会所在，“发展数字化水平和能力的高低，是华润能否赢得未来竞争的关键 。”
“不转即被淘汰”“赢的关键在数字化”，这些表述掷地有声 。10天后，傅育宁和王祥明完成了交接，傅育宁卸任，王祥明接任董事长，但对于数字化转型的理念却一脉相承 。在此之前，华润内部就已经达成共识，形成了集团的战略性愿景——智慧华润2028，即从2019年开始，到2028年，用10年的时间让整个华润成为智慧华润 。按照规划，愿景分两步走:到十四五末，完成数字化改造 。通过信息技术进行组织优化和重塑，人均实际效能提升40%；到2028年，初步完成智能化、智慧化改造，人均效能提升70% 。
2028年，是华润成立的90周年 。如顺利完成目标，这显然将是一份重礼 。
“人均效能涵盖了企业的收入，我们同时要兼顾企业的人均利润，最终涵盖的是组织竞争能力和客户满意 。”在清华大学继续教育学院建院35周年活动上，智能与信息化部负责人董坤磊曾坦言，再增长目标有难度 。
难点在哪？华润规模太大了 。
公开资料显示，目前华润集团涵盖大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融五大业务领域，下设7个战略业务单元、19家一级利润中心，实体企业约2000家，在职员工42万人 。直属企业中有7家在港上市，其中华润置地位列香港恒生指数成份股 。多元的业务，多维的管理层级，在企业数字化领域，是公认的难题 。4月，国家发展改革委就曾发起“数字化转型伙伴行动”，希望通过异业组团的方式破解难点，帮助企业抓住数字化机遇，加速转型 。
关键角色
傅育宁认为，华润数字化转型必须要回答三个问题——如何快速应对外部变化的反应能力，如何优化提高企业配置资源的效率，如何满足客户多元化、多样化的需求 。
采访人员了解到，华润内部已经打造了一个完整的数字化转型关键组织体系 。如果把华润比做一棵枝叶繁茂的大树，那么，转型后每一个根茎枝叶都需要有相应的“数字孪生” 。这个关键组织体系就是集团转型的数字化“翻译官”，也是傅育宁三个问题的解题关键 。
目前，华润在集团层面，已经形成“一部两公司”的建制，集团智能与信息化部管规划引领，统筹推动，实现职能管理专业化 。两家公司分别是润联科技和华润网络，润联科技聚焦ToB业务（企业级业务）和集团共同技术平台研发建设，向利润中心和外部提供信息化服务，华润润网络聚焦ToC业务（消费级业务），服务华润一亿的会员客户，实现技术专业化和服务市场化 。
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图为华润集团智能与信息化部助理总监连海毅 。资料图 新华网发
在业务层，华润一些板块已经构建了专属的科技公司 。华润燃气旗下有润智科技，华润置地有润腾科技，华润电力有润电信息……“未来，华润在每一个细分产业里面，都会有自己的科技公司”，智能与信息化部助理总监连海毅介绍，业务层的科技公司，部分由业务公司独立建设，部分采取润联科技、华润网络持股，合作建设的方式 。
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