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我游戏创业失败的教训

我游戏创业失败的教训
记得2014年的时候 ， 我在一家北欧公司CCP做着次时代PS3/PC相关的游戏引擎研发 ， 我们引擎组的老大是来自英国的一位大牛 ， 曾经是GTA的一位引擎leader 。 CCP当时在研发氛围 ， 还是福利等方面在行业中绝对是数一数二的 ， 另外技术实力也非常厉害 ， 我们当时把UE3的渲染框架和算法改了个底朝天 ， 就是为了适应我们当时的一款游戏：EVE-Dust514 。那时候外企的经验还是非常吃香的 ， 不像现在 ， 随着外企的陆续关门 ， 外企的背景跟国内大厂的相比还是占弱势 。 但是 ， 无论现实有多好 ， 还是拗不过年轻的冲动 ， 看到14年手游市场的逐渐火爆 ， 我跟朋友几次碰面后 ， 毅然决然决定离职创业 。我们合伙人共有4位 ， 美术是CCP的 ， 另外两位是来自腾讯：一位策划 ， 一位服务端 ， 我是作为客户端和引擎加入 ， 对于前期的研发 ， 这个配置还是比较豪华的 。 但是我们当时4人并不是互相都认识 ， 我认识美术 ， 美术认识策划 ， 策划认识服务端 ， 大家互相不熟悉 ， 所以这也是对后面的发展有一定的副作用 。当时我们就像一群刚从温室出来的小鸡 ， 把外面的世界想的特别理想化 ， 比如一项仅仅是意向中的投资 ， 我们觉得已经是板上钉钉 ， 幻想着等我们离职的时候就可以立马拿到资金 ， 拿着高薪当着老板 ， 开始追逐我们创业成功的梦想 。 但是当我真正离职后 ， 那位投资迟迟没有到位 。 迫不得已 ， 我们重新开始寻找投资 。别的成功的创业往往开始于车库 ， 但是我们当时连车库都没有 ， 只能跑到在泗泾的一位合伙人家里 ， 在那狭窄的客厅里开始我们4人的Demo研发之旅 。 不过大家还是相当给力的 ， 2周之后demo基本已经成型 。 然后我们就到处托朋友介绍投资人 。当时谈了不少投资机构和游戏公司 ， 由于我们凭着大厂的背景 ， 惊艳的画面效果 ， 拿到了好多游戏公司和机构的投资意向 ， 只不过出于各种投资的附加条件 ， 我们拒绝了 。 最后选择了当时由于刀塔传奇而异常火爆的莉莉丝游戏公司 。 然后改合同 ， 谈条件 ， 走流程 ， 整整经历了三个月后 ， 我们终于等来了第一笔投资款 ， 我们的黑帆游戏公司也算正式成立了 。由于资金有限 ， 而且为了表示创业的决心 ， 我们决定给自己开个微薄的工资 ， 勉强维持生活的开销 ， 开始漫长艰难的招人过程 。 托了好多朋友介绍 ， 差点逢人就来一句：有没有研发人员介绍啊……终于花了大半年时间把团队扩到了30人左右的规模 ， 团队也算踏上正轨 。不过由于种种的原因 ， 公司在经历游戏二测后 ， 由于资金链的断链遣散了人员 ， 正式关门了 。以下是我总结的一些内容 ， 未必适合所有人 ， 只是我个人失败在总结：创业的教训最好的不一定是最适合的当时我们的观念太“大公司化”了 ， 觉得做什么内容都需要一套完整的工具链 ， 目的呢是为以后的项目的工业化打下基础 。 所以当时我们是耗费了大量的人力财力在工业化流程这一套上 。 什么次时代美术规范与流程 ， 什么资源性能规范与检测工作流 ， 什么技能编辑器 ， 地图编辑器 ， 版本自动化发布与检测工作流等等 ， 甚至更浪费的是：我们为了不让非程序人员接触程序代码 ， 专门开发了一套代码加密方案 ， 使得非程序可以在编辑器中跑脚本看效果 ， 但是他看不到程序的源码 。现在回头看看这种做法确实太“自不量力了” ， 这个想法在资金雄厚的公司是挺好的做法 ， 但是对于我们这种拿着天使投资的初创公司来说 ， 融资的金额在不断加班的情况下也勉强只能维持我们一款产品的研发 ， 这些显然不是重点 ， 重点是怎么拿现有的资金快速怼出一款高品质的产品才是王道 。 如果你连第一款产品都没法上线 ， 何来后面工业化一说？明确重点 ， 适当放权有些事情 ， 我们抓不住重点 ， 投入了太多的经历中其他杂事上 。 比如去办员工的社保之类的 ， 都是创始人亲力亲为 ， 其实当时我们有招一位行政 ， 她完全有能力帮我们去处理这些杂事 。 但是我们的一位合伙人觉得不够放心 ， 需要亲自去处理 ， 然后由于公司注册在嘉定 ， 所以浪费了不少时间在来去的路上及排队上 。 其实对于这位合伙人来说 ， 他的更高的优先级是自己做研发上所负责的那一方面 ， 尤其在招人难 ， 研发的输出主要还是靠合伙人的情况下 ， 必须争分夺秒 ， 不浪费任何的时间 。现金流的重要性对于初次接触公司经营的我们 ， 现金流安全这一块是完全没有经验的 。 当我们的研发进行到一半多 ， 公司账户的现金大概只剩下1/3左右了 ， 那时的我们完全没有危机感 。 丝毫没有开始寻找下一波的资金的想法 ， 仍旧埋头做着研发 。 殊不知到项目中后期再开始融资已经来不及了 ， 资金链随时可能中断 。 当然如果创始人特别有钱 ， 可以拿自己的钱垫上 ， 或者你也可以忽悠一下员工 ， 画个大饼 ， 拖个几个月工资 ， 显然这些都不符合我们当时的情况 。 所以这也是我们创业失败的一个很根本的原因 。另外我们现金流的使用也是有很大的问题 ， 浪费在了很多无关紧要的地方 。 比如设计个公司logo几万块 。 甚至有个合伙人在创业阶段拿着投资去报了个EMBA课程 ， 其实出发点是好的 ， 为了更好的管理公司 ， 但是时机不对 。看清局势 ， 抓住时机当我们的项目进入到中期时 ， 有一家国内高速发展的发行公司找到我们 ， 看了我们的产品后对我们表示了意向 ， 当时抛了一个还不错的代理方案：代理国内市场 ， 代理金1000万 ， 首付500万 ， 500万上线后分期支付 。 当时的我们还是太年轻 ， 太不可一世 ， 内部讨论之后 ， 我们一致认为我们没必要这么早签出代理 ， 等我们的项目收尾的时候 ， 代理金肯定不止这个价 。 殊不知等我们做到中后期 ， 手游市场已经打得异常火热 ， 市场对小公司也没有这么友好了 ， 别说1000万 ， 连谈个500万都难 。保持信息的互通对于类似我们这种创业 ， 各个合伙人之间资源和付出几乎没有区别 ， 每个合伙人都是这个公司的一个特别重要的角色 ， 所以并没有所谓真正的CEO ， 只不过大家分工不同而已 ， 公司的事情还是需要大家协商解决 。也许CEO代表着公司接触更多外界的信息 ， 那么这些信息需要同步给其他合伙人人 ， 而不是觉得自己是CEO而为公司下达各种独断决策（除非大家争执不下） ， 保证合伙人之间信息的透明性 。 创业阶段 ， 每个合伙人都很拼命地为公司的成功复出极大的努力 ， 他也有权知道公司的各种情况 ， 不要因此而产生各种嫌隙 。合伙人性格能力互补创业合伙人的选择各说风云 ， 我认为合伙人最好是互相熟悉互相认识 ， 大家都知道对方的优缺点 ， 便于遇到问题时的解决 。 最好是性格和能力互补 ， 因为创业时期的合伙人代表着公司的最高境界 ， 一个创业公司的产品能达到什么高度 ， 完全是取决于合伙人的能力高度 。 互补的合伙人有助于产品各方面相对没有短板 。总结习惯了在大公司打工的我们 ， 对于经营一个公司还是缺乏太多的经验与认知 ， 当时的我们可以很好地去做自己拿手的研发 ， 虽然也有管理相关的经验 ， 但是这种管理经验上升到公司层面还是有点微不足道 。 对于产品的把控和研发的把控也没有很好的定位 ， 只有盲目的自信 ， 身上抛不去大公司的光环 。 其实离开研发实力雄厚的大公司 ， 你身上那层光环自然也会慢慢褪去 。 所以对于创业者来说 ， 还是得放低心态 ， 发扬自己的优势 ， 认清自己的弱势 ， 互相理解 ， 及时沟通 ， 明确重点 ， 为了共同的目标努力努力再努力 。如果创业再来一次 ， 我相信自己能做得更好 。本文来自知乎：费洪晖（Will） ， 现为某二次元公司技术中台负责人


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