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企业|十一种全球著名商业分析模型( 四 )


在有影响力的领先者之中 ， 企业的数量绝对不会超过三个 ， 而在这三个企业之中 ， 最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍 。 这个模型是由下面两个条件决定的：
(1)在任何两个竞争者之间 ， 2比1的市场份额似乎是一个均衡点 。 在这个均衡点上 ， 无论哪个竞争者要增加或减少市场份额 ， 都显得不切实际而且得不偿失 。 这是一个通过观察的出动 经验性结论 。
(2)市场份额小于最大竞争者的1/2 ， 就不可能有效参与竞争 。 这也是经验性结论 ， 但是不难从经验曲线的关系中推断出来 。
通常 ， 上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍 ， 而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4 。
“三四规则”只是从经验中得出的一种假设 ， 它并没有经过严格的证明 。 但是这个规则的意义非常重要 ， 那就是：在经验曲线的效应下 ， 成本是市场份额的函数 。 倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额 ， 那么 ， 谁能提高相对市场份额 ， 谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长;与所付出的代价相比 ， 得到的可能会更多 。 但是对市场竞争的领先者而言 ， 可能得到的好处却反而少了 。 然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下 ， 最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者 。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后 ， 各个企业的竞争态势的变化 。 在长虹第一次降价后 ， 企业的成本和产量都得到收益 ， 使它迅速成为市场占有率最大的企业 ， 康佳和TCL则紧随其后 。 经过几次的降价后 ， 企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了 ， 企业必须创造新的竞争优势 。
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价值链模型
将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动
企业|十一种全球著名商业分析模型
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价值链模型最早是由波特提出的 。 波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动 ， 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献 ， 并奠定了企业竞争优势的基础 。 价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动 。 企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的 。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润 。 价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动 ， 这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石 。 利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差 。
价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动 。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动 。 辅助活动是辅助基本活动 ， 并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动 。
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：
内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动 ， 如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动 ， 如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等 。
外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动 ， 如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等 。
市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动 ， 如广告、促销、销售队伍、渠道建设等 。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 ， 如安装、维修、培训、零部件供应等 。
在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动 ， 采购既包括企业生产原料的采购 ， 也包括辅助活动相关的购买行为 ， 如研发设备的购买等 。
技术开发：每项价值活动都包含着技术充分 ， 无论是技术诀窍、程序 ， 还是在工艺设备中所体现出来的技术 。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动 。 人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用 ， 而且支撑着整个价值链 。
基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条 。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本 。 对于任意一个价值增加行为 ， 关键问题在于：
(1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;
(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变;
(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;
(4)更为重要的是 ， 企业能否可以同时实现1、2、3条 。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序 ， 以理解成本行为和差异来源 。 通过分析每道工序系统的成本、收入和价值 ， 业务部门可以获得成本差异、累计优势 。 下图为复印机生产企业的价值链 。
企业|十一种全球著名商业分析模型


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