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创业邦|奈飞说“没有规则”就是规则( 三 )


但我们一开始就非常反对这种模式 。 问题就是这种模式只有一种走向——向下式 。 每个人只能拿到一个人的反馈 ， 那就是你老板 。 这跟奈飞文化里“不要特地取悦你的老板”的文化截然相反 ， 如果一个员工每天只想着怎么讨好自己的直属上司 ， 是没有任何意义的 。
相反 ， 在奈飞的机制里 ， 我们鼓励每个人都能给任何同事反馈 。 经过一系列的实验 ， 我们有两个经常实施的反馈流程：
1.实名反馈下的360度评估
我们最初倡导年度360度评估的时候 ， 像大多数公司一样 ， 也是匿名的 。 但我们发现 ， 如果反馈是匿名的 ， 写反馈的人为了不让接受反馈的同事猜出自己是谁 ， 会把反馈写得非常模糊 ， 我甚至不知道他们到底想说什么 。 比如我收到的一些匿名反馈是这样的：
不要在个别问题上发出不同的信号
不要在拒绝你没共鸣的问题的时候 ， 表现得毫不在意
我不知道这些人在说什么 ， 而我也没办法去跟进 。
现在 ， 我们要求每个员工写360度反馈的时候都要签名 。 我们也取消了1-5的评分机制 ， 因为绩效考核的目标是帮助员工改进 ， 而不是把每个人归类到不同的盒子里 。 现在 ， 每个奈飞的员工每年至少能收到10-40个人对自己的反馈 。 我去年就收到了71个反馈 。
不仅如此 ， 每当我收到反馈的时候 ， 我会把这些反馈分享给团队里的其他人 。 这不仅仅更强化了透明度 ， 也让团队形成了一种“反向问责制” ， 团队里的人能在老板表现差的时候指出来 。
2.实时反馈Live360s
为了进一步加强公司沟通的透明度 ， 我们开始做一些实验 。 第一次是和我的直属手下一起做了个集体的实时反馈 。
我们互相一对一地配对 ， 然后在会议室的某个角落进行一对一沟通反馈 。 之后 ， 团队里的每个人会互换——这听起来有点像速配版的反馈模式 。 最后8个人聚在一起然后分享我们刚刚自己都学习到了什么 。 一对一的配对反馈效果很好 ， 但是最有挑战性的是最后团队聚在一起的讨论 。
这些实时反馈出来效果非常好 ， 因为每个人都在为自己在团队的行为和表现负责 。 虽然我们平时的管理并无章法可循 ， 每个人拥有极大的自由度 ， 但同时每个人都肩负了对团队的责任 。 老板不需要告诉员工给去做什么 ， 但如果员工做的不好 ， 那么在这种实时反馈的餐桌上一切都会暴露无遗 。
这有几点小技巧：
时长和选址：一般实时反馈需要几个小时 。 可以在安静的餐桌上完成并且尽可能保持小团队模式 。 八个人以下最佳 ， 而八个人一般就需要三个小时来过一遍每个人了 。
方法：所有的反馈需要根据前面提到的4A规则来 ， 让反馈接收人能做出具体的行动改变 。 团队的领导需要在晚饭开始前就把规则说明并且引导对话 。 最好的比例是25%的正面反馈+75%的可提高反馈 。 不允许任何无法落实到具体行动上的反馈 。
起步：进行这种完全开诚布公的反馈机制一开始是最难的 ， 所以你可以提前找几个反馈的接受者 ， 这些人能表现出接受度和感恩心 。 一般情况下 ， 老板都是先接受反馈的那个 。 小结：
无论是三年前的《奈飞文化手册》 ， 还是今天的《无规则的规则》 ， 里面透露出来的行动宗旨都是一致的——“自由与责任” 。 现代企业文化的核心是人管人 ， 但这个管人的人不是企业的管理者 ， 而是员工自己 。 “自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工 ， 让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力 ， 履行自己的责任 。
举个例子 ， 2011年 ， 奈飞首席内容官TedSarandos决定投资1亿美元购买两季《纸牌屋》 。 Sarandos做出这个决定时并未告知Hastings 。 仅在交易结束之后才向Hastings汇报 。 Sarandos回忆 ， 当时还有HBO和AMC等大牌公司参加《纸牌屋》版权竞争 。 他能做的只有立刻开出一张天价支票 。 在得知消息后 ， Hastings没有过问更多细节 ， 只是表示相信萨兰多斯的判断 。 也是因为这样的文化 ， 奈飞在购买新内容、批准新项目时常比其他公司更大胆 。
现在 ， 奈飞正从疫情中抓住机会 ， 从广播和有线电视平台吸引走了更多观众 。 数据显示 ， 今年疫情期间 ， 奈飞新增订户2600万名 ， 是去年同时期的两倍 。
奈飞这艘大船将驶向何方 ， 我们拭目以待 。
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