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创业邦|奈飞说“没有规则”就是规则

北京联盟_本文原题：奈飞说“没有规则”就是规则来源：创业邦
编者按：本文来自IDG资本 ， 创业邦经授权转载 。
早在2009年 ， 一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被广泛传播 ， 下载次数超过1500万次 ， Facebook首席运营官SherylSandberg称它可能是“硅谷有史以来最重要的文件 。
之后 ， 奈飞前任人力资源负责人PattyMcCord写了《奈飞文化手册》这本书 ， 并在世界各地的企业中引发了一股学习奈飞文化之风 。 这一次 ， 奈飞创始人兼CEOReedHastings也亲自写了一本关于奈飞文化的书 ， 名叫《NoRulesRules》（没有规则的规则） 。
为什么奈飞能够取得今天骄人的成绩？它的缔造者Hastings在各种场合下都将公司的成功归结于一种独特的企业文化 。
Hastings用了一句话来概括：“奈飞文化就是一种没有规则的文化 。 ”
每个人都知道流程和制度在管理中的重要性 ， 一旦放弃这些东西 ， 公司又如何确保日常工作的有序进行呢？奈飞给出的答案主要是三点：第一 ， 人才密度 。 第二 ， 坦诚沟通 。 第三 ， 废除制度 。
今天IDG君就来和你分享第二点、同时也是企业文化建设中最难的——坦诚布公 。 蚂蚁和大象的故事
“百视达比我们的规模大了一千倍 ， ”奈飞CEOReedHastings偷偷对搭档MarcRandolph感概道 。
20年前 ， Hastings正走进百视达位于德州达拉斯地标建筑RenaissanceTower的总部 。 当时的百视达还是个价值60亿美金的家庭影视娱乐供应商 ， 拥有近9000家门店 ， 几乎垄断了整个家庭影视娱乐的市场 。
百视达的CEOJohnAntioco深知互联网的出现将会颠覆整个家庭影视市场 ， 热情欢迎了Hastings和Randolph的到来 ， 他有意想收购奈飞 。
相比Antioco的轻松 ， Hastings显得非常紧张 。 仅两年前 ， Hastings和搭档MarcRandolph一起创立了这家小型公司 ， 让消费者能够在网上订购想看的电影 ， 并通过快递收到DVD影片 。 2000年的奈飞 ， 只有100名员工和30万订阅用户 ， 并还亏损了5700万美金 。 迫不及待想把公司转手的Hastings ， 花费了好几个月的时间希望能引起百视达CEOAntioco的注意 。
机会终于来了 。
Hastings和Randolph向Antioco分享了详细的商业计划 ， 提议百视达买下奈飞 ， 并且一起发展运营专属百视达旗下的线上影片租赁平台Blockbusters.com 。 Antioco认真地听着 ， 不断点头表示认可 ， 然后问道：
——“百视达需要花多少钱买下奈飞？”
——“5000万美金 ， ”Hastings回答道 。
百视达一口回绝 。 Hastings和Randolph非常沮丧地离开了 。
仅仅2年后 ， 互联网让世界发生了翻天覆地的变化 ， 奈飞上市了 。
虽然当时的“大象”百视达的估值还是比“蚂蚁”奈飞的估值大了一百倍（50亿美金：5000万美金） ， 但是2010年 ， 百视达宣布了破产 。
2019年的时候 ， 全球仅剩最后一家百视达实体店 。 百视达没能将自己曾经如火如荼的家庭影视娱乐租赁业务 ， 过渡到日益发展的流媒体行业 。
相比之下 ， 2019年的奈飞蒸蒸日上——2020年是奈飞上市的第18个年头 ， 它的股价从当初的1美元一直涨到了今天的480多美元 。
奈飞不光股价涨幅惊人 ， 它所制造的产品和内容同样优秀 。 作为在全球190个国家拥有1.67亿付费用户的线上流平体平台 ， 这家公司在过去几年里收获了300多项艾美奖和多项奥斯卡金像奖 。 它所获得的金球奖提名超过了任何一家网络电视媒体公司 。
“我经常问自己 ， 这一切是怎么发生的？为什么奈飞能不断地创新、适应新潮流 ， 但是百视达却没有做到？去达拉斯那天发生的一切还历历在目 。 当时的百视达什么都有——品牌、资源、能力和前瞻性 。 那天的收购会议几乎击败了我们…当时的我并没有意识到 ， 但回顾了一下 ， 我想到了我们有一样东西是百视达没有的：以人为本、注重创新并且减少瀑布式控制的奈飞文化 。 ”
——奈飞创始人兼CEOHastings在亲自撰写的书《NoRulesRules》中回忆道 。 该书于9月8号在北美发行 ， 瞬间成为纽约时报最畅销的书之一 。
Hastings用了一句话来概括 ， 奈飞文化就是一种没有规则的文化 。
制订规则 ， 是企业管理中最常见的套路 。 Hastings自己曾经创业的第一家公司也是这样做的：一开始没有那么多规章制度 ， 但是随着管理问题越积越多 ， 公司制定出来一项又一项的规章制度 。 这些制度最后限制了员工主动性和创造力的发挥 。 最后 ， 当市场发生变化时 ， 员工们已经无法主动敏捷地应对这种外部变化了 。
因此 ， Hastings在第二家创业公司奈飞的创立伊始 ， 就决心不能再靠流程和制度来约束员工 。
书中提到了奈飞是如何分别通过三个步骤的实施 ， 来对应公司发展的三个阶段 ， 包括：
阶段一
聚集表现优质的员工以建立公司人才密度
鼓励职场反馈来营造坦诚文化
废除假期、旅行和报销的政策约束
阶段二
不断用高薪来加强人才密度
强调企业透明度来巩固坦诚文化
进一步移除决策约束
阶段三
实施”人才必要化测试(KeeperTest)”使人才密度最大化


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