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创业邦|奈飞说“没有规则”就是规则( 二 )


建立循环反馈机制使坦诚氛围达到最佳
以场景（Context）做导向最大化消除约束
三个阶段强调的主题都是“人才密度”、“坦诚文化”、“废除约束” ， 递进性地实现效果 ， 构成奈飞独有的文化 。
人才密度很容易理解 。 废除掉休假和报销制度 ， 则是因为奈飞把充分的选择权交给员工 。 员工可以自己选择什么时候休假以及休多长时间的假 ， 并且没有报销制度 ， 员工可以自由报销 。
Hastings认为：真实的世界是灰度的 ， 没有绝对的白与黑 。 同样的 ， 世界上也没有最完美的规则和流程来解决到所有的问题 。 如果有人滥用政策了 ， 没有必要过度反应去制订更多的规章制度 ， 把这些个例处理好 ， 然后继续前行 。
至于坦诚文化 ， 优秀的人聚在一起 ， 可以相互之间学习到很多 。 但是 ， 如果沟通不坦诚 ， 就会限制他们给出能让对方改进和成长的意见 。 反过来 ， 一旦所有沟通都直接坦诚 ， 就容易降低沟通成本 ， 而每一个人也更容易把帮助对方成长视为己任 。
而坦诚也是企业文化的建设中最难做到的 ， 那么 ， 奈飞是如何用反馈机制来保障坦诚？让全员坦诚布公的方法：
4A+360
想什么就说什么 ， 是奈飞的主要企业文化之一 。 在书中 ， Hastings回忆到：
我的早期职业生涯在PureSoftware进行 ， 当时的我并不太懂人力资源管理 。 我很害怕自己说的一些话会冒犯到同事 ， 所以每当有矛盾发生的时候 ， 我总是想办法委婉地去自己解决 。
比如有一次 ， Pure内部有位高层领导 ， 叫Aki 。 我总觉得他每次开发产品的时间太久了 ， 我等不及但是也不想跟他有正面冲突 。 于是 ， 我把自己手下一个项目的工程外包给了公司外面的一个团队 。 Aki得知后勃然大怒 。 他跑过来跟我说 ， “你对我不满意 ， 为什么不告诉我反而要背着我？”
Aki说的对——当时的我处理事情的方式非常糟糕 ， 但我不知道该怎么公开地谈论我的感受 。
同样的问题也发生在了我的婚姻生活里 。 1995年的时候 ， 我和太太结婚四周年 ， 有一个女儿 。 但当时Pure刚刚上市 ， 我的事业达到了一个顶峰 ， 但我却不知道如何当个好丈夫 。 下一年 ， Pure收购了一家3000公里外的公司 ， 因此我不得不每周花一半的时间在外 。 当我太太跟我抱怨时 ， 我说自己做的一切都是为了这个家 。 我们矛盾越来越深 ， 只好去婚姻咨询师那里调节 。 我们终于有了能互相分享心声的机会 ， 我也有机会能从另一个角度看事情 。
在我太太眼中 ， 钱并不算什么 。 她遇到我是在美国公益组织和平队的志愿者聚会上 ， 当时的我仅仅是个教了两年书的老师 。 而现在 ， 她发现自己嫁给的是个一心只想扑在事业上的男人 。 那么这怎么能让她感觉到快乐呢？
就这样 ， 交换真诚的反馈想法帮助了我们很多 。 我发现自己做了一些非常矛盾的事情 ， 我会说：“家庭对我来说是最重要的” ， 但我却会因为加班而错过很多家庭晚餐 。
之后 ， 我借鉴了婚姻里的沟通法则 ， 将其运用在奈飞的文化中 。 我不断鼓励每个人说出自己的心声 ， 但有一点要注意——出发点必须是好的 ， 不能攻击或伤害其他人 。
当我们不断实施这种真诚的沟通机制 ， 我发现了额外的好处 。 这种沟通机制将办公室表现进一步推到了新的水平 。
我们由此制定了一个“4A反馈指导方针”——
给予反馈
Aimtoassist坚持的出发点：反馈的出发点必须是好的 。 不能发泄自己的情绪、去故意伤害别人的感情或是挑拨离间 。
Actionable可行性：反馈必须基于接收者能怎么用另一种方式做事 ， 要具体可实施 。
接收反馈：
Appreciate感激心：面对批判的时候 ， 人的自然表现是防御或者找借口；我们每个人都会非常自然地保护自己的自尊和野心 。 但是 ， 当你收到反馈的时候 ， 你应该抑制自己的这种自然反应 ， 并且问自己：“我怎么才能通过认真聆听、敞开胸怀、并放下自己的戒备心呢？”
Acceptordiscard接收或放弃：在奈飞 ， 你会收到很多人的不同反馈 。 你需要仔细聆听思考所有的反馈 。 你不需要去接受所有的意见 ， 但是你可以表达自己的感谢 。 你和反馈给予者需要达成共识的是 ， 要不要接受反馈的决定是完全取决于你的
公司认可这种真诚沟通的机制只是第一步 ， 随着公司的增长、新人的加入和关系网的壮大 ， 想要维持这种机制非常有挑战 。 这让我想起了自己看牙医的经历 。
我的牙医戳着我的一颗牙槽说：“你需要更勤的检查 ， 因为你刷牙的时候有一些点你没刷到 。 ”
而真诚的沟通机制就好像是看牙医——即使你鼓励每个人每天刷牙 ， 有的人也没办法做到 。 就算是那些每天刷牙的人 ， 也会因为方法不对而忽略了一些细节 。
在奈飞 ， 我没办法保证真诚的沟通每天都会发生 ， 但至少我能保证我们有常规机制能让关键的反馈浮出水面 。 从2005年开始 ， 我们就开始寻找能让员工更好接受和给予反馈的工具 。 我知道每家公司都有自己的绩效考核——一般情况下 ， 老板写一写员工的长处短处 ， 加上一点评分数 ， 然后开个一对一的会议就算完成了 。


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