锦江执擘|锦江执擘，7天重生——经济型酒店触底反弹的生机 |重生|||生机

【锦江执擘|锦江执擘，7天重生——经济型酒店触底反弹的生机】不得不说，以7天、如家、汉庭为代表的经济型连锁酒店品牌，走过了波澜壮阔的15年——经历了早期的速度与激情、也遭遇了史上最艰难的三年（2014-2016）、更撞上了新冠疫情黑天鹅事件。尽管从产品生命周期的角度来说，经济型酒店似乎进入了衰退期，但作为消费群体最广泛的酒店品类，它依然在各大酒店集团占据极其重要的战略地位。
举个例子，7天酒店之于全球第二大酒店集团锦江的正贡献至少有三：规模贡献——近3000家门店的规模贡献，带来极其可观的市场储备和营收增长；会员贡献——截至目前，7天酒店共计贡献会员量约5000万，并以每天、每家门店不低于3个新增有效会员的速度递增；全球化贡献——7天酒店已拓展10余个海外城市，助推锦江酒店全球化进程。因此，各大酒店集团非但不会放弃经济型酒店，反而被黑天鹅撞了一下，更像是开启了重生的大门，2020年又开始关注和重返经济型酒店领域。日前，7天酒店家族公众号发出《很高兴认识你，老朋友》一文，拉开了7天酒店“新定义，再出发”的序幕。
然而，就像经济型酒店的规模不是一天长成的一样，它的发展问题也是时间留下来的顽疾。
“其一，战略上重视度不够，战略专注中端酒店，包括资源、机制、激励未能倾斜经济型酒店。其二，产品和品牌虽然做了很多改变，但可能未必能打动投资人和消费者的心；其三，原7天品牌团队有很多跨界优秀人才，但人员调整比较频繁，加上从事酒店运营管理的人才不多，7天在产品打造、品质提升、市场销售、运营管理上比较薄弱。但无论酒店定位在什么档次，都需要回归住宿的本质，回归运营的初心。”锦江酒店（中国区）总裁常开创坦言，当锦江酒店把简约事业部整合到上海，把7天战略任务交到我手里，当时的真实想法是突然给了一个千斤重担，既倍感荣幸又深感任务艰巨，更是对团队和我个人的严峻考验，但在锦江的战略版图里，7天这块战地必须拿下，虽然任重道远，我也欣然接受、乐于挑战；很快，我便和品牌营销中心陈煜一起，用一个多月的时间完成市场调研，并和7天品牌团队进行深入交流，制定了新7天重振辉煌、重新出发的方案，向张晓强董事长汇报后，迅速发动团队实施创新和升级。

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锦江酒店（中国区）总裁常开创

7天的问题点与破局点，映射的正是当下经济型酒店的困境与自我救赎。有时候必须得承认“所谓万丈深渊，也是前程似锦”。但要对一个承载15年历史的成熟品牌下手，是需要胆识、实力和智慧的。有没有新打法，历史困难何解？这场重生之战，想赢，必须要下定决心下硬功夫——稳、准、狠。
发轫于产品创新与品牌升级
——“自在7天，好睡天天”

就像一千个读者就有一千个哈姆雷特一样。承载一代年轻人青春记忆的7天，尤其是在80后的学生时代有着很深刻的品牌印象，常开创心中，7天是着对中国连锁酒店的初认知，也陪伴了青葱奋斗的许多年。那时候就觉得七天好，价格实惠，住的舒心放心。他对7天是有情怀的，所以是带着感情去重塑7天。
作为“一中心三平台”成员之一的锦江全球创新中心，虽鲜少出现在公众视野，但它却是整个锦江酒店的“最强大脑”—— 存量酒店升级，海外品牌本土化入市、创新品牌研发深化、创新模块化产品方案以及前沿酒店设计及建造技术研究运用等，皆出于此。
“常总来跟我们商量这件事情的时候，他对7天产品有自己的理解，学生时代与同学旅行，选择住7天，7天一路陪他成长，他也看到了7天的成功辉煌，他希望这个产品在他手里变得更成功。我们创新中心确实觉得压力也很大，但是我们也感到很兴奋。”锦江国际集团副总裁、锦江全球创新中心负责人周维表示，就品牌升级本身而言，7天品牌面临的问题足够复杂、也足够困难，所以7天酒店的创新升级更需要精准的市场洞察和缜密的解决思路。

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锦江国际集团副总裁，全球创新中心总负责人周维

作为家喻户晓的品牌，7天就是革了传统招待所的命而诞生的，品牌成立之初就在一定程度上刷新了大众对旅游住宿的固有印象，对于行业的意义不可置否，15年来也未曾停止品牌升级和产品迭代的步伐，笔者在《复盘7天酒店15年：经济型酒店的底牌与未来》一文对此曾有深刻解读。周维及其团队有压力，那是肯定的。但“最强大脑”的锦江全球创新中心的效率也是惊人的——从最初的探讨、第一场头脑风暴会，到最后的样板间落地完成，前后不过三个半月的时间，周维所秉承的升级原则就是“不温不火、不多不少，恰到好处”。
从官宣文来看，7天此次升级分为三个部分：一是品牌形象升级，使其在呈现全新视觉体验的同时兼顾消费者对7天认知的熟悉感（不至于产生“山寨”的错觉）；二是品牌态度升级为“自在7天，好睡天天”，主张舒适自在、自由高效、活力风趣，将7天的“好睡”核心和“快乐”文化融合在一起；三是品牌体验升级，用“绿色、健康、智能、共享、文化”五大关键词、赋予体验更多惊喜。