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中年|任正非：对事讲目标，对人讲灰度( 二 )


最后公司就变成大锅饭 ， 好的人 ， 不满意走了 。 不好的人 ， 天天留在这儿混日子 ， 那这个组织就变得平庸了 。
华为是怎么做的？
1. 花大精力识别牛人

大部分公司怎么做绩效的？一万块钱拆出两千块钱来分 。 把绩效庸俗化 ， 然后每个月打分 ， 其实都是无效的 。
华为在90年代的时候 ， 就开始做绩效大排名 。 各个部门给员工排名 ， 然后全公司排名 。
每年年终考核 ， 华为要到4月份才能定 ， 1、2、3月都干这个事 。
几千人做这个排名 ， 就为了解决 ， 到底谁是最优秀的那10% ， 到底谁对公司的贡献最大？
2. 用钱拉开差距
任正非有句名言 ， 叫做“给火车头加满油” 。 就是要把钱砸给牛人 ， 砸给绩效考核最好的那批员工 。
钱不能乱给 ， 一定要砸到最优秀的人身上 。 其他的给再多 ， 也不是人才 。
“不是人才 ， 钱给够了也是人才” 。 任正非这句话有语境的 。
当牛人能拿到的分配 ， 是其他人的5倍 ， 甚至10倍的时候 ， 前面的人 ， 还不玩命地干？后面的 ， 谁不想争名争利往前冲？
这个组织就向前冲了 ， 火车头动力就大了 。
而不是大家看这个人最差 ， 结果他拿了5万 ， 我也拿了5万 ， 我也要像他开始少干活 。 这就是什么？这就是落后了 。
20多年 ， 华为都锁定人工成本占比 ， 一定要占集团收入的18% 。 这坚持意味着什么？

意味着100个亿营收 ， 发18个亿的工资 。 涨到8000亿营收时 ， 那就拿2000亿来发工资发奖金 。 不打折扣 。 这就是华为敢分利 ， 给就给到位 。
早期创业的时候 ， 你先造梦 ， 造完梦拿什么吸引人家？发钱 ， 发股份 。
我听最早的华为老同志讲 ， 原来公司经营忽好忽坏 ， 有时候工资发不出来 ， 就发一半工资 ， 然后打白条 。
这白条就转成股份了 ， 最早一批就是这样来的 。
你看任正非披露股权只有1.01% ， 能把99%的股份都分出去 ， 这种大度 ， 这种对于人性的理解 ， 非常难得 。
敢于分钱分利 ， 才成就了那么多牛人 ， 才造就那么大的事业 。
中年|任正非：对事讲目标，对人讲灰度
本文插图

敢不敢下放权力？
企业到底能做多大 ， 就看老板人性的大小 。
早年 ， 任正非经常给下属做菜 。 在起步阶段 ， 技术上有牛人 ， 市场上有牛人 ， 那老板就做个饭 ， 鼓舞鼓舞士气 ， 保证后勤就好了 ， 这不是挺好吗？
当你插不上手的时候 ， 就放手让他们去干 ， 你就干点自己能干的事情 。
为什么自己要瞎指挥呢？
权利敢不敢下放？荣誉愿不愿意分享？不容易 。 所以做一把手很难的 ， 要不断地挑战自己 。
你看余承东 ， 大家都知道 ， 在华为终端知名度 ， 比任正非还高 。

很多企业 ， 除了这个老板 ， 不知道下面还有谁 。 大树底下没有草 。 老板过于贪恋名声 ， 把很多东西拿在自己手上 。
为什么不让自己手下群星璀璨呢？
你看马云旗下战将千人 ， 华为也是战将千人 ， 华为这么低调的公司 ， 你还能看到很多的名人 ， 马云自然不用说 。
这对很多几十亿、几百亿的老板 ， 是一个巨大的挑战 。 他们在过去成功起来 ， 现在还老想着用钱来摆平人的问题 ， 其实是解决不了的 。
有的一把手 ， 总想找臣子 ， 以为自己是企业的帝王 ， 这个思想不能变成“我也是企业的一份子” ， 很难能够走出人才的困境 。
所以这点上又会牵扯出什么呢 ， 接班人的问题 。
其实很多企业 ， 二代接班人也好 ， 职业经理人接班也好 ， 最难的是很多老板没有悟透 ， 往往找到了听话的接班人 。
听话的人接班 ， 虽然执行力强 ， 但是不是将才 ， 不敢去冒险 ， 那这个班接不走的 。


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