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51社保|连续七年稳坐全球最大公司的沃尔玛，在人力资源管理上都做了什么？( 二 )


结果这些员工的热情一开始真的很高 ， 干活特别卖力……但是只维持了三天 ， 之后几乎是就该怎么干活还是怎么干活 。
所以站在资本家的角度 ， 高薪对于员工的士气提升其实并不大 。
反而用不断地用新奇风趣的方法激励你的同事们会有意想不到的效果 。
51社保|连续七年稳坐全球最大公司的沃尔玛，在人力资源管理上都做了什么？
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1983年 ， 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说 ， 如果公司业绩出现飞跃 ， 税前利润达到8% ， 他就在华尔街上跳夏威夷草裙舞给员工看 。 结果最后工作业绩奇佳 ， 他也兑现了他的诺言 ， 成为当时一大热门新闻 ， 公司也因为老板的风趣吸引来更多年轻人的加入 ， 员工的的干劲也更大了 。
除此之外 ， 沃尔玛还有一个损失奖励计划也值得一提 。
损耗是零售业的主要敌人之一 ， 其中大部分来自盗窃 。 如何解决这个问题呢？
沃尔玛想到了损失奖励计划 。 即公司为每个分支机构或超级市场设置目标值 。 如果将损失控制在此目标值之内 ， 那么商店或超级市场的所有员工都可以获得一定数量的奖金 ， 最高可达200美元 。 这样的计划允许商店中的员工共同努力以防止损耗 ， 因此沃尔玛的损耗率在整个行业中是最低的 ， 仅为平均值的一半 。
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晋升制度
在沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目” 。
他们将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门后 ， 明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养 。 之后的六个月 ， 他们会经历轮岗培训 ， 期间HR们会紧密跟踪他们的培训状况并定期分析汇报 。
所以很多见习生到沃尔玛一年后便凭借自己的努力升任部门经理 ， 有的3年更被被培养成副总 。
据在沃尔玛工作的一位员工爆料 ， 在短短半年时间 ， 他就看到部门内部升职了3名主管 ， 后面的一年又相继升职了2名主管 。 这个晋升速度 ， 即使是如今国内的互联网大厂 ， 估计相当一部分都媲美不了 。
而且为了改变传统零售业都是中年大妈的现状 ， 沃尔玛从整体人才战略层面 ， 推出了内部潜龙计划、管理培训生计划等 ， 为公司未来储备人才 ， 也让大部分人得到了更好的晋升机会 。
对此网友也感叹：现在沃尔玛的人才战略好啊 ， 以前内部职员晋升到店总 ， 要花20年的时间 ， 现在只要5年 ， 你就可以走上人生巅峰 ， 迎娶白富美了 ， 羡慕 。
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门户开放
我们都在不断强调与员工沟通的重要性 ， 鼓励大家直言不讳 ， 但是真正敢于实施起来的企业有多少？很多时候 ， 在没有HR监督管理的情况下 ， 很多鼓励员工敢于表达建议和制度到最后都会变成形式主义似的“好”、“没问题” 。
在这点上 ，可以说沃尔玛相对程度上做到了"门户开放"政策,即员工任何时间,地点只要有想法或者意见,都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通,并且不必担心受到报复 。
任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇 。 这种政策的实施充分保证了员工的参与权 ， 为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础 。
沃尔玛也是同行业中最早实现与员工共享信息的企业 。
企业所有员工可以共同掌握公司的业务指标 ， 每一件有关公司的事都必须公开 。 任何一家分店 ， 都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况 ， 并且不只是向经理及其助理们公布 ， 而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯 ， 鼓励他们争取更好的成绩 。
沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径 ， 它使员工产生责任感和参与感 ， 意识到自己的工作在公司的重要性 ， 觉得自己得到了公司的尊重和信任 ， 因此 ， 努力争取更好的成绩 。


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