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数字化企业 “灯塔工厂”实践背后的潍柴经验( 三 )


人才是第一资源 ， 人才投资是最大的投资 。 一是“一把手”走出去带动引才 。 企业“一把手”率先转变观念、身体力行 ， 组建了由董事长牵头的专业化招聘团队 ， 在全球范围内引进中高端人才 。 二是建立国际化引才模式 。 哪里有科技资源 ， 就把科技创新的触角延伸到哪里 。 瞄准产业最前沿 ， 在全球高端人才集聚地 ， 搭建前沿科技创新中心 ， 进行专业化、常规化招聘 。 同时 ， 充分发挥自身资源优势 ， 利用海外子公司、海外产业平台等 ， 实现海外人才“团队化”招引 。 三是实施“雏雁”引才工程 。 着眼未来发展战略 ， 面向知名高校招聘大批优秀本科、硕士、博士毕业生 。 近5年来 ， 潍柴发动机板块引进研发技术人员就达2000余人 。
⑤打造最优创新生态 ， 激发“疯子”科研精神 。
潍柴坚持打好事业留人、制度留人、待遇留人、文化留人的组合拳 ， 为各类人才搭平台、配资源、给支持 ， 让每个人都在各自的专业领域最大化发挥优势、创造价值 。 近几年来 ， 潍柴不断完善人才管理制度体系 ， 制定出台了《关于促进人才成长和加快年轻干部选拔培养的推进实施意见》《人才创新激励政策实施细则》《人才流失问责管理办法》等配套制度10多项 ， 形成了系统的制度体系 。 同时 ， 潍柴不断创新机制 ， 畅通研发人员发展通道 ， 搭建科技荣誉榜 ， 完善“潍柴科学家”“潍柴青年科学家”荣誉体系 ， 创新实施股权激励、前置激励、破格晋升等政策 ， 让创造价值的科技人才真正实现价值、名利双收 。
依托强大的研发实力和人才队伍 ， 潍柴取得了一大批具有自主知识产权、达到国际先进水平的创新成果 。 其中 ， 潍柴动力“重型商用车动力总成关键技术及应用项目”荣获国家科技进步一等奖 ， 是2018年度山东省、全国机械行业唯一获得国家科学技术进步一等奖的企业 。
数字化企业 “灯塔工厂”实践背后的潍柴经验
文章图片
03
走出去
成就世界级“灯塔工厂”
产业纵向整合是行业大势所趋 。 潍柴通过“产品经营+资本运营”双轮驱动 ， 历经十几年“乘法式”扩张 ， 打造了千亿规模、全球布局的潍柴全球产业版图 ， 目前潍柴海外业务收入占比超过40% 。
2009年以来 ， 潍柴聚焦企业急需、行业高端、国家瓶颈 ， 抓住机遇 ， 整合全球资源为我所用 。 先后投资并购法国博杜安、德国林德液压、意大利法拉帝等数家全球一流品牌 ， 补齐了我国高功率密度发动机、高端工程机械液压动力总成及高端船舶动力总成等关键技术短板 。
同时 ， 潍柴积极推进海外技术输出和国际产能合作 ， 印度、埃塞、缅甸、白俄罗斯、俄罗斯等海外制造项目纷纷落地 ， “一带一路”不断实现新突破 。
①首先是坚持了“主业为本”的底线
回首潍柴十几年来“走出去”的路 ， 首先是坚持了“主业为本”的底线 。 为了更多地占领市场和开拓新市场 ， 避免单一经营带来的风险 ， 多元化是多数企业的战略选择 。 潍柴在几十年的发展探索中 ， 也走上了一条多元化发展道路 。 但潍柴的多元化 ， 是“相关多元化” ， 紧紧围绕着“动力总成”主业 ， 构建起多元业务协同发展的产业版图 。 在海外资本市场运作并购 ， 潍柴坚持的最大原则就是：海外并购 ， 应着力完善和升级产业链 ， 将企业的产品战略与品牌战略有机衔接 ， 进一步增强主业的竞争力 。 国际化的目的并不是简单地将企业版图扩张到海外 。 而是围绕“补短板、调结构”布局 ， 通过资本走出去 ， 技术引进来 ， 实现主业的高质量发展 。
②其次是坚持“文化融合、战略统领”的全球经营原则 。
在跨国并购中有一个“七七定律” ， 即70%的并购没有实现预期的商业价值 ， 而其中又有70%失败于并购后的整合 。 但潍柴所有的海外并购业务均实现盈利 ， 且有效带动了国内业务的升级 ， 实现了并购预期目标 。 对于潍柴来说 ， 在并购前 ， 要考虑好两个问题 ， 即“对方为什么要卖？”和“我为什么要买？” 。 并购的目的不是为了收入并表 ， 实现数字上的增长 ， 而是围绕战略结构调整 。 并购企业 ， 交割完毕后 ， 才是真正的开始 ， 才是考验企业的关键时刻 。


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