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华为|华为的针尖战略


华为|华为的针尖战略
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【华为|华为的针尖战略】砺石导语：《砺石读书》是『砺石商业评论』推出的聚焦全球商业经典的读书专栏 ， 本期推荐的书籍是中信出版社最新出版的《华为增长法》 。 当前虽然关于华为管理模式研究的书籍众多 ， 但大多数都是隔靴挠痒 ， 而这本由华为前员工胡赛雄创作的书籍 ， 以员工视角近距离展示了华为成功背后的深层次根源 ， 值得一读 。 本文节选自该书内容 ， 系统阐述了华为聚焦主航道的“针尖战略” ， “针尖战略”是华为获得成功的最重要因素之一 ， 也是最值得当前机会主义盛行的中国商业界所借鉴的管理真知 。
2014年 ， 任正非提出 ， 要把握客户真正需求 ， 坚持主航道的“针尖战略” 。
针尖战略其实就是物理学上的压强原理 ， 即在同样作用力的情况下 ， 面积越小 ， 压强越大 。
任正非曾说 ， 水和空气是世界上最温柔的东西 ， 但火箭升空却是靠空气推动的 。 火箭燃烧后高速运动的气体通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散出来的气流产生巨大的推力 ， 可以把人类推向宇宙；涓涓流水一旦在高压下从一个小孔中喷出来 ， 就可以用来切割钢板 。
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聚焦主航道 ， 收窄战略面
华为认为自己是一个能力有限的公司 ， 只能在有限的宽度赶超西方公司 。 若不收窄作用面 ， 压强就不会增大 ， 就不可能有所突破 。 而且 ， 华为只可能在针尖大的领域里领先西方公司 ， 如果扩展到火柴头那么大的领域 ， 就绝不可能实现这种超越 。
因此 ， 华为只允许员工在主航道发挥主观能动性与创造性 ， 不能盲目创新 ， 分散了公司的投资与力量；对于非主航道的业务 ， 员工要认真向成功的公司学习 ， 坚持稳定、可靠地运行 ， 保持合理有效、尽可能简单的管理体系 。
华为曾经的产品序列有很多 ， 由此带来的直接后果就是品牌不聚焦 ， 服务成本过高 。 如果一直这样盲目铺摊子 ， 战线过长 ， 就很难形成拳头优势 。
于是在2014年初 ， 华为将十几款产品线进行了精减 ， 只留下两款拳头产品 。 此后 ， 研发团队、市场销售团队、服务团队一一聚焦于这两款产品 。 当时也有人质疑 ， 认为产品品类一旦收得过窄 ， 是不是给客户提供的选择就少了？销售额是不是就会下降？但经过一段时间的挣扎后 ， 华为最终还是认为要聚焦主航道 ， 因为这么多款产品再同时铺开 ， 产品线就会承受不住 。
很快 ， 华为看到了可喜的进步：研发团队在聚焦产品上的投入得到了保证 ， 产品开发速度加快；销售团队和客户服务团队得到的培训和赋能也更加精准；备件库存下降；成本逐渐降低……华为几乎将企业大部分的精力都聚焦在主航道上 ， 最终也用事实证明 ， 华为的做法是可行的 。
聚焦主航道其实就是实施针尖战略 ， 收窄战略面 。 企业聚焦在针尖领域 ， 就踩不到别人的脚 ， 不会与别人产生利益冲突 ， 同时要防止盲目创新 ， 四面八方都喊创新 ， 那将是华为的葬歌 。
对于其他企业来说 ， 华为的针尖战略同样适用 。 企业要敢于将战略能力的中心放到战略资源的聚焦处 ， 就像任正非说的那样：大公司要敢于用密集投资缩短时间、追赶时间和延长机会窗开启的时间 。
在世界大型的成功企业当中 ， 大部分企业都是集中优势打造主航道的“专款” ， 如比尔·盖茨聚焦软件行业 ， 可口可乐公司将碳酸饮料做到极致 ， 等等 ， 它们都是在自己的主航道上成为全球企业的领导者 。
第一 ， 聚焦主航道 ， 抢占战略制高点 。
对于企业来说 ， 主航道就是大数据流量的管道战略 。 任何一个企业的资源都是有限的 ， 只有确定了最核心、最主要的战略方向 ， 再将所有的资源、人才都调上去 ， 聚焦在一点上全力攻击 ， 就一定能有所突破 ， 让企业在这一点上抢占战略制高点 。


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