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华为|华为的针尖战略( 二 )


第二 ， 舍得放弃 ， 有所为 ， 有所不为 。
任正非曾说 ， 战略战略 ， 只有“略”了 ， 才会有战略集中度 ， 才会聚焦 ， 才有竞争力 。 因此 ， 企业发展要舍得外包 ， 要敢于放弃一些非主流航道 ， 勇于与外部企业进行互助合作 。
第三 ， 建立开放的市场系统 。
企业一定要具备开放的观念 ， 无论是产品开发、供应链管理、财务管理还是销售服务 ， 都要尝试去打破原有的组织平衡 ， 利用耗散的结构去吸收新的能量 ， 建立新的组织平衡 。 这样 ， 企业才能构建自己核心的竞争力 。
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市场开拓：集中力量打歼灭战
针尖战略应用在市场开拓方面 ， 就是遵循机会大于成本原则 ， 而集中力量打歼灭战的具体做法是：当机会窗开启的时候 ， 华为利用压强原理先形成局部突破 ， 将人力、物力、资金集中在一个点上 ， 快速超越其他公司 。
撕开口子以后 ， 就有了市场；有了市场 ， 就继续加大投入 ， 形成更大的突破；有了更大的突破 ， 就可以占领更大的市场 。
对于华为的“集中力量打歼灭战” ， 任正非在2013年企业业务座谈会上说：“我认为企业的业务不必追求立刻做大、做强 ， 还要做扎实 ， 要赚到钱 ， 看谁活到最后 ， 谁活得最好……华为并不是什么了不起的公司 ， 我们就是要坚持活下来 ， 所以我认为不要盲目扩大业务 ， 要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上 ， 在这几点上形成突破 。 ”
华为在市场端撕开口子、占领市场的经验做法有三种 。
第一 ， 开实验局 。
具体的做法就是在市场端对研发成果先进行Beta测试 ， 形成稳定的产品和服务 ， 然后复制到其他市场 。
1993年 ， 应中国通信网络数字化的要求 ， 华为在C&C08 A型数字程控交换机研发上押下了巨大的赌注 ， 终于研发出了样机 ， 这时必须在市场上快速找到应用点 。 经过努力 ， 华为在浙江义乌成功开通了第一个数字程控交换机实验局 ， 此后依靠市场人员的不懈努力 ， C&C08 A型机快速推广到中国绝大部分县城 。 自此 ， 华为终于在强手如云的通信市场站稳了脚跟 。
第二 ， 借货 。
华为销售端经常遇到这样的问题：因为客户找不到新产品的应用场景 ， 所以对产品不感兴趣 。 于是 ， 华为销售人员便通过客户关系运作 ， 先把产品从公司借出来 ， 供一些客户无偿使用 。 客户在使用过程中对产品性能逐渐认可后 ， 销售人员再把产品卖给客户 。
第三 ， 样板点 。
这是指华为重点推广的产品或解决方案在市场端成功应用以后 ， 再把它打造成宣传样板 ， 然后邀请其他客户来参观 ， 并通过现场推广现身说法 ， 争取越来越多的客户接纳华为的产品或解决方案 。
华为3G在海外市场的突破就是样板点的成功应用 。 2003年 ， 华为在阿联酋开通了全球第一个WCDMA 3G商用网络 ， 然后以此为样板点 ， 邀请全球各地的客户到阿联酋开现场会 ， 观摩华为提供的可视电话、会议电视、高速快速上网等3G业务 ， 让客户充分认识了华为WCDMA系统在性能、技术、品质及业务等领域的优势 ， 进而为陆续打开海外其他市场奠定了基 。
总之 ， 在市场竞争中 ， 任何一个企业都要学会针对重要的战略机会点集中力量 ， 从而实现重点突破 ， 开拓市场 。
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研发领域：集中攻克 ， 迅速占领山头
针尖战略应用在研发领域 ， 就是要在变化中探索真理 ， 攻克新技术时队形要“尖”一点 ， 增大压强 ， 快速获得竞争优势；当新技术的作用减弱时 ， 要根据客户的需求进行力量的正态分布 ， 实现产品的组合管理 。
华为创业初期的C&C08程控交换机在市场上形成突破后 ， 华为就以交换机为核心 ， 形成了一个“交换机+接入网”的产品组合 。
“接入网”这个概念听起来好像很简单 ， 其实不简单 。 接入网没有交换功能 ， 它只是单纯地把用户的语音、数据等信息汇聚起来 ， 这就需要用到传输网络、铜线、光纤、无线技术等 。 这就是所谓的固定移动融合（FMC） 。


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