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书享界|华为：如何做到猛将如云、弓马殷实？( 二 )


02
发展关键经验 ， 降低准备度风险
为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距 ， 发展继任人的关键经验 ， 组织应在他们职业生涯的早期就为其提供获得不同关键经验的发展机会 ， 鼓励企业内部跨部门人才流动 ， 加速他们对整个业务的理解 ， 缩短达到最佳表现的时间 。
发展继任人选关键经验的举措 ， 例如企业内部轮岗锻炼等 ， 需要系统性的安排 ， 而且常常不可避免地带来短期业务风险 。 企业需要对此有所准备 ， 平衡长期发展利益与短期业务风险 ， 妥善安排 ， 合理规划 。
03
识别转型需求 ， 促进成功过渡
为帮助继任人尽快融入和完成上岗过渡 ， 需要通过识别转型需求 ， 在继任人上岗前给予必要的指导 ， 同时提供及时的反馈来防止新干部“脱轨”带来的风险 。
识别转型需求 ， 可以参考拉姆.查兰《领导梯队》一书中 ， 对不同层级管理者职责重心、工作理念、时间安排和所需领导技能的介绍 ， 并结合本企业关键岗位的特点 ， 进行角色认知的讨论 ， 明确岗位应负责任和关键行为要求 ， 作为新干部转型的目标 。
过渡期内的指导和反馈 ， 可以通过帮助新干部制定“干部90天转身计划”（建立关系&认知转型、规划&实现速赢、展现绩效和完成转身）有节奏、有保障地开展 ， 确保新干部成功转型 。
04
做好任用管理 ， 确保人岗匹配
继任管理必须采取一种全面的视角看待人才 ， 不只是健康的人才供给 ， 而且要有效的部署人才 ， 将合适的人才 ， 在合适的时间 ， 安排在合适的岗位上 ， 避免因不匹配、不胜任引起新的岗位空缺 。
研究表明 ， 许多组织在用人决策上没有效率 。 没有充分发挥人才的能力 ， 无法满足岗位与个人需求 。 华为从IBM引入“年度任用决策”（AnnualAppointmentDecision）方法论 ， 确保干部和组织能力支撑业务目标实现 。
AAD的三个核心理念：
(一)通盘考虑 ， 确定关键岗位 ， 形成AAD方案初步建议
1.根据战略重点、业务目标及执行策略 ， 思考组织和干部策略；
2.明确需要通盘考虑的关键岗位 ， 包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位；
3.思考岗位对干部的需求；
4.通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选 。
(二)核心管理团队集体讨论 ， 集中思考任用决策以实现最优配置 ， 重点关注组织能力建设
1.先看岗位需求 ， 人岗匹配——候选人适合这一特定岗位需求；
2.最终决策应基于候选人的优势 ， 只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果；
3.侯选人的弱点不应是选择中的重点考量 ， 除非其弱点是限制因素；
4.最优配置是相对概念 ， 重在领导团队的深入沟通与共识；
5.把晋升和发展的机会给最好的人才 ， 将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨；
6.鼓励跨部门人才流动来提升组织协同；
7.促成基于事实的坦诚讨论 ， 避免印象和偏见影响决策 。
(三)着力跟踪使能和任用风险管理 ， 提高任用成功率 ， 确保组织能力提升
1.启动关键岗位新干部90天转型使能计划 ， 帮助其顺利完成过渡 ， 适应新环境、建立信任 ， 成功转型 。
2.定期开展周边干部沟通 ， 持续跟踪新干部业绩情况 ， 及时修正错误决策 。
书享界|华为：如何做到猛将如云、弓马殷实？
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任正非
05
三步做好继任计划
本文最后 ， 我们再专题看一下如何做好继任计划 。 从第一小节继任计划的定义 ， 可以分解得到继任计划的三个关键步骤：
(一)确定关键岗位 。
(二)寻找、确定和持续追踪高潜能人才 。 通过自上而下各部门对干部梯队的全面盘点 ， 推动核心管理团队对继任干部梯队建设深入思考 。
1.明确战略和业务发展对干部梯队建设的需求 ， 及干部梯队特征 。


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