痛点|全过程工程咨询，能否解决业主痛点？
摘 要
全过程工程咨询已成为工程咨询企业转型升级的大方向 ， 如何深入分析业主方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务 ， 是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题 。
咨询总包模式消除业主方痛点
现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征 ， 业主方缺乏专业的项目管理能力 ， 但不得不承担项目管理的责任和风险 ， 并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通和协调上 ， 甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况 。 而这个时候最需要的是全过程工程总咨询师这样的总负责人、总指挥 ， 来代业主对整个项目的结果负责 ， 不仅可以帮助业主分担遇到的问题 ， 同时还可以帮助业主解决痛点 。
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合理转移项目建设管理风险
政府投资及国有资金建设项目 ， 既要高效完成建设 ， 又要面临层层审计 。 某些特殊情况下 ， 业主项目团队很难自证其清 ， 项目往往面临一定的决策和审计风险 。 引入全过程工程咨询总包模式是重要的风险管理手段 ， 业主方可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给全过程工程咨询总包方 ， 通过风险转移策略提升项目建设的管理水平 。 而选择拥有丰富建设管理经验的全过程工程咨询总包模式 ， 则发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势 ， 进一步提升了建设效率和项目品质 。
消除临时组建项目管理机构的弊端
不少政府投资项目仍采用临时机构进行项目建设管理的模式 ， 这种模式下存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病 。 作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作 ， 引入全过程工程咨询总包模式将有效消除临时性管理机构带来的各种弊病 。
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消除业主方身陷多边博弈的困境
传统模式下 ， 业主方与多个咨询企业分别签订合同 ， 咨询单位彼此互不管辖但又相互牵扯 ， 形成项目多边博弈格局 。 项目建设过程中极易发生合同纠纷 ， 业主作为总发包人 ， 不得不亲自上场与各方博弈 ， 还要协调各方责任主体之间的关系 ， 过程苦不堪言 。
全过程工程咨询总包模式下 ， 业主方可专注于项目定位、功能需求分析、投融资安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作 ， 简化合同关系 ， 问责全过程工程咨询总包方 ， 从多边博弈的困境中抽身 。
完善并保全项目信息资产
传统模式下 ， 多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛” ， 建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中 ， 如出现核心管理岗位变动 ， 往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失 ， 使建设全过程的项目信息资产无法保全 。
全过程工程咨询总包模式下 ， 项目信息流成为全过程工程咨询的核心线索 ， 全过程工程咨询总包方在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流 ， 最终形成建设全过程完整的项目信息链 ， 并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主 。
缩短建设周期、降低责任风险
传统模式下 ， 投资控制的完整链条被各咨询方切分 ， 投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方均参与投资控制过程 。 而由于各参与方诉求与责任的分裂 ， 无法形成统一的投资控制 ， 结果往往造成投资管控失效；其次 ， 多专业咨询方需要分别进行招标确定 ， 设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节 ， 既拉长了建设周期又降低了建设效率；此外 ， 多咨询方介入会增加协调和管理风险 ， 不仅不能替业主分忧 ， 反而会增加其作为建设单位的责任风险 。
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