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南方PLUS|长城汽车魏建军：通过机制架构改革适应市场发展

7月16日 ， 长城汽车董事长魏建军发表内部公开信 ， 对长城汽车当下面临的环境和危机进行深入剖析 ， 透露出未来十年长城汽车变革的决心 。 其中 ， 长城汽车今年开始要进行机制创新 ， 从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革 ， 提高机制的质量与竞争力 ， 打造一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织 。
南方PLUS|长城汽车魏建军：通过机制架构改革适应市场发展
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【南方PLUS|长城汽车魏建军：通过机制架构改革适应市场发展】长城汽车董事长魏建军
魏建军表示 ， “我们要有变革的决心 ， 更要有加速变革的行动 ， 未来在干部使用上要一切清零 ， 以结果为考核 ， 以过程为评价 。 我们必须明白 ， 接下来的日子里 ， 只要我们在任何一个方向上执行得不到位 ， 都有可能导致全球化战略的失败 。 ”
启动机制与架构大改革
魏建军表示 ， 与当前科技企业相比 ， 过去的长城汽车是一个传统汽车企业 ， 但面对全球化大背景下 ， 数字化、智能化的波涛汹涌 ， 必须进行一次“脱胎换骨”式的改变 ， 必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变 ， 才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远 。
在机制方面 ， 2020年长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革 ， 提高机制的质量与竞争力 。 同时必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀 ， 只有基础层再造 ， 才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织 。
“我相信这种革命 ， 一定会像锥子一样 ， 扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人 ， 甚至针针见血 ， 但我也坚信 ， 这一针必须要扎下去 。 我们必须拿出破旧立新的勇气和决心 ， 全力推进长城汽车的自我革命 。 ”魏建军表示 ， 在这场变革中 ， 我们要构建以用户为中心 ， 以商品战略为龙头 ， 以四大品牌为作战群 ， 以单车型为作战单元 ， 以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作 ， 以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系 ， 加速组织变革 。
设立产品经理中心与用户评价中心
按照魏建军规划 ， 未来将实现两个打通 ， 一个是品牌、商企、研发的打通 ， 一个是作战单元的打通 。
其中 ， 在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户 ， 要有营销、品牌公司的共同参与 ， 为商品企划提供信息输入 ， 打通和串联商品企划到产品开发的路径 。 而通过流程及数字化变革推进 ， 强化品牌公司管理 ， 品牌公司各作战单元要能够触达用户 ， 要让听得到炮火的人做决策 ， 由专业部门、职能部门进行资源支持 。
“作战单元将来的地位会拔高 ， 权力会拔高 ， 要有考核机制 。 成熟的传统汽车公司 ， 虽然没说作战单元的概念 ， 但实际上也在运作 ， 比如丰田的CE ， 其授权是非常大的 ， 作用举足轻重 ， 直接可以向社长或者是董事会汇报 ， 我们今后也会走这个模式 。 “魏建军表示 。
为了实现“两个打通” ， 长城汽车将面向用户调整组织 ， 目前已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心 ， 前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发 ， 全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径 ， 为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线” ， 形成车端、厂家端和经销商端的三端融合 ， 打通各作战单元 ， 最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理 ， 为市场赋能 。
“我们将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心 ， 同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发 ， 后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战 ， 以此促进用户体验的持续快速迭代 。 ”魏建军表示 ， 要通过设立经营管理委员会 ， 改变决策机制 ， 打破部门业务边界 ， 促进跨组织间协同 ， 提升决策效率及质量 。 经营管理委员会下设专业委员会的目的 ， 就是为了解决各业务领域最重要的核心事项 ， 在特定阶段需要委员会加大频次来推动 。


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