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[]曾市值仅次于腾讯、百度 1亿人的“人人网”消失了？2020-07-17 22:30:080阅( 三 )


直到2005年上半年 ， 王兴三人才发现了Facebook的存在 ， 他们决定模仿Facebook做一个校园SNS网站 ， 于是 ， 那一年的12月 ， 校内网正式上线 。
[]曾市值仅次于腾讯、百度 1亿人的“人人网”消失了？2020-07-17 22:30:080阅
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图3/12这一次 ， 他们挖到了金矿 。
产品做出来之后 ， 很重要的就是推广了 ， 王兴他们在清华、北大、人大的校园里到处张贴广告 ， 煎饼摊的玻璃、自习室的黑板、宿舍楼的宣传栏......到处都留下了校内网的痕迹 ， 他们甚至还在晚自习时候突然冲进教室 ， 在黑板上写上校内网的宣传语“大学四年你有几个朋友？”和域名 ， 引来众多错愕的眼神后迅速闪掉 。
校内网还采用线下大使的方式进行推广——在学校里寻找喜欢校内网的学生 ， 任命其为线下大使 ， 给一些经费 ， 负责该校园的海报张贴、BBS发帖 ， QQ群里推广 。
当时的主流即时通信软件是QQ ， 内容应用主要是博客 ， QQ的注册用户在2004年就已破了3亿 ， 2005年才推出了有博客功能的QQ空间 ， 但不论QQ还是博客 ， 都算是比较封闭的设计 。 还有大学的BBS ， 是以大学为单位进行内容分割 ， 且用户只是一个冷冰冰的ID ， 不具备人格化特征 。 相比之下 ， 校内网是开放式的形态 ， 而且都经过了实名认证 ， 用户上去找同学、晒照片、发日志 ， 非常适时地满足了当时大学生的社交需求 。
本身不错的产品 ， 再加上一波波有力的推广 ， 让校内网的用户稳步攀爬——到了2006年 ， 校内网的注册用户就已接近百万 。 校内网的团队人数也不断扩充到了14人 。
但做校园SNS网站的也不止校内网一家 ， 还有底片网、占座网、课间操、5Q等 。
校园网最大的竞争对手就是5Q ， 这是陈一舟的千橡公司旗下的 。
创办千橡公司 ， 推出Dudu网之后 ， 陈一舟选择了一条截然不同的创业路线——快速扩张、疯狂融资 。
此时的陈一舟也把资本玩得游刃有余 ， 获得了风投的青睐 ， 还得到过当时互联网领域最大手笔的4800万美元风投 ， 从2004年开始 ， 猫扑、魔兽世界中国网、uume、Donews等一批社区都被陈一舟纳入囊中 。
这种狂飙突进式的收购 ， 让千橡的总体规模和营收急剧扩大 。 以至于有媒体评论说：“此时的千橡成了一个疯狂扩张的机器” 。
陈一舟显然要把千橡打造成一个类似宝洁的多品牌公司 ， 旗下有很多产品 ， 通过一个分销渠道系统去卖 。 这在当时的互联网业很少见 。 他认为 ， 企业发展要灵活一些 ， 不能完全靠自己创业 ， 也不能完全靠收购 。 是合适收购 ， 还是适合自己去做 ， 最后都是看成本 。
“以前吃过不赚钱的亏 ， 现在这次创业就特别明白——在保证发展的前提下 ， 一定要抓现金流 。 ”
当时的王兴肯定也非常认同这句话 ， 他给自己算了一笔账 ， 校内网已经有了近100万用户 ， 一个用户的成本是1块钱 ， 那就是100万元 ， 这些钱都是他跟合作伙伴东拼西凑的 ， 也有少量天使投资人的钱 ， 但校内网没有找到商业模式 ， 以后的推广肯定需要不断砸钱 ， 他们需要很多钱 。
王兴很焦虑 ， 四处找融资 ， 却因经验不足屡屡碰壁 ， 十几个人的年轻“杂牌军”跟资本打交道时既没啥经验 ， 又有些骄傲和狂妄 。
红杉的投资人问他们 ， 校内网怎么赚钱 ， 他们没有想清楚,回答含糊:“网站跟地理位置有关,可以做广告投放 。 ”
投资人问他们打算怎么推广 ， 他们的答案是学生快放假了,准备做点儿活动 。
谈到价钱的时候,他们开出了数百万美元的价格 。 投资人说:“你这价钱开得不低啊 。 ”他们回答:“再等段时间,我们就更高了 。
这些回答显然无法让投资人满意 。
就在王兴苦苦寻觅资金时 ， 陈一舟出现了 。
2006年3月 ， 陈一舟开出了上千万元的收购价格 ， 还对王兴他们说 ， 如果你们不卖 ， 我们可以把这些钱拿到市场上推广 。 这话激怒了校内网团队 ， 他们拒绝跟陈一舟谈 。 但之后陈一舟还是持之以恒地进行诱惑 ， 价码也有所提高 。
到了这年深秋 ， 校内网已经“欠了相当于王兴个人100个月工资” ， 支撑不住了 ， 团队协商后只得沉痛地宣布卖掉网站 ， 深夜接到电话的陈一舟爽快地说 ， 赶早不赶晚 ， 做好决定就赶紧过来吧 。
校内网就这样被陈一舟花了200万美元买了下来 。
卖掉校内网当晚 ， 王兴带着团队大醉一场 ， 不过 ， 再有不甘 ， 在创业者众多的牌桌上 ， 资金不够 ， 也只能是自动被淘汰的宿命 。
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几乎在收购校内网的同时 ， 陈一舟的千橡集团也陷入了危机——2006年11月 ， 国家对SP业务开始整顿 ， 整个SP行业一下进入冬天 ， 利润像水蒸气一样快速蒸发 ， 以SP业务为主营业务的千橡集团收入锐减70% 。
陈一舟最不愿意看到的一幕再次出现了：公司现金流减少 。 由此带来的多元化业务的弊端也逐渐显现 。
当时有业内专家称“千橡集中体现了中国互联网公司的问题：急功近利、只看纸面上的价值、缺乏扎实搭建基业的心态” 。
回想起当年Chinaren现金流几乎断裂的绝境 ， 陈一舟突然清醒了 。 于是 ， 千橡集团开始了长达半年的结构性调整 ， 裁掉了集团近1/4员工 ， 砍掉一些业务线 ， 只剩了猫扑、DoNews等成熟业务 。


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