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国际金融报|“中国版ZARA”的命运还有转机吗？，从近万家门店到濒临退市( 三 )


在谈及内部品牌的同质化竞争时 ， 徐风用了一个词：非常厉害 。 “内部品牌比较多 ， 也就形成了很多内部的竞争 ， 但是这些竞争往往又都是在同一个点上发生 ， 比如我做这个款 ， 你也做这个款 ， 结果可想而知” 。
在江山看来 ， 拉夏贝尔在第二个十年通过两地上市募集了大量资金 ， 企业成长迅速 ， 有一定的“天时、地利和人和” 。 “它抓住了购物中心新型渠道战略性崛起的机遇 ， 全直营扩张 ， 一直在学习快时尚的技术 ， 产品偏日韩风 ， 且成本控制也非常成功 。 ”他指出 ， 在外部经济环境繁荣、行业发展迅速的背景下 ， 拉夏贝尔的成功不是偶然 。 但此后 ， 购物中心面临过剩的局面 ， 拉夏贝尔的门店也是如此 。 “近万家门店的管理对企业来说是巨大的考验 ， 那么多的品牌 ， 相互间的定位、人才的选用和育留（都会出现问题） ， 随着规模扩展 ， 自身的劣势和不足就显现出来了 。 ”江山指出 。
在业绩拉夏贝尔衰退的原因时 ， 多名采访对象还不约而同的谈到了一点：企业文化 。
赵旭（化名）多年前就离开拉夏贝尔 ， 在进入拉夏贝尔前 ， 他曾在另一家服装企业工作过 。 “企业文化和我之前所在的企业没法比 ， 拉夏贝尔比较注重销售 ， 文化基因很少 ， 人际关系也比较复杂 。 而且旗下品牌很多且很陌生 ， 比较独立 ， 互动很少 ， 所以做起事情来比较吃力” 。
张乾也向采访人员指出 ， 因为一路发展迅速 ， 在企业文化方面 ， 拉夏贝尔确实相对较弱 ， “没有那么多的沉淀” 。
企业文化不足一定程度上也被视为拉夏贝尔此前人员流动频繁的一个因素 。 “拉夏人换起来很厉害 ， 我离职那年 ， 人都是一批一批走的 ， 包括管理层 。 ”赵旭说 。
江山认为 ， 拉夏贝尔频繁的人才流动跟文化和用人都有关系 ， “企业文化是企业竞争的最高境界 ， 如果大面积的高管待不住 ， 可能就是企业也有问题” 。
还有业内人士向《国际金融报》采访人员指出 ， 拉夏贝尔近几年的业绩下滑和外部环境亦有关系 。 事实上 ， 不仅是拉夏贝尔 ， 2018年至2019年也是海外快时尚品牌在中国销售发展的分水岭 。 一些巨头在中国的业务出现下滑 ， 有一些品牌更是陆续败退中国 。
自救求未来
站在退市边缘的拉夏贝尔 ， 正在自救 。
“2019年作为公司第三个10年的起点 ， 公司正在经历大规模的战略收缩 ， 但机遇与挑战并存 。 ”去年 ， 拉夏贝尔就向采访人员这样指出 。 据称 ， 拉夏贝尔于2018年下半年即着手相关改革举措 。
在日前发布的2019年年报中 ， 拉夏贝尔表示 ， 2018及2019年 ， 根据市场环境变化及公司自身实际情况 ， 其开始聚焦以女装品牌为核心的品牌差异化发展方向 ， 主动收缩非核心品牌及业务发展规模 ， 调整线下低效门店 ， 以减少资源的低效投入 。
拉夏贝尔正在打破曾经的“全直营”模式 ， 据悉 ， 在原有线下直营为主的渠道布局的基础上 ， 其结合不同品牌、不同渠道的特点 ， 开始推行联营、加盟等新的业务模式 。
另一方面 ， 拉夏贝尔也在对从根本上无法达成预期目标的部分投资品牌进行处置 ， 以期卸下沉重包袱 ， 轻装前行 。
2019年 ， 其即先后处置了所持的杭州黯涉电子商务有限公司54.05%股权、天津星旷企业管理咨询合伙企业（有限合伙）98.04%份额、形际实业（上海）有限公司60%股权 ， 并同意杰克沃克（上海）服饰有限公司实施破产清算 ， 以进一步减轻公司经营负担 。
据拉夏贝尔方面表示 ， 后续 ， 公司还将持续推动资产处置和业务优化重整 ， 以改善利润为核心 ， 剥离不符合公司战略的业务 。
这些决策都来自邢加兴的拍板吗？
张乾告诉采访人员 ， 当前 ， 拉夏贝尔的公司治理结构已经有很大的变化 。 “一些变化也不一定是在邢总的掌握中 ， 也不一定是邢总的意愿 。 但我不了解 ， 也没办法评价这些变化 。 ”他说 ， 大家也知道公司碰到问题 ， 都在努力寻求改变 。 “只是说可能包袱太重了 ， 自己改变只是杯水车薪 ， 不能改变根本的问题” 。 但对于拉夏贝尔的根本问题是什么 ， 他不愿意多谈 。


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