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国际金融报|“中国版ZARA”的命运还有转机吗？，从近万家门店到濒临退市( 二 )


就是在这样一位“掌舵手”的带领下 ， 创业初期的拉夏贝尔迅速成长 。 天眼查显示 ， 2007年底 ， 拉夏贝尔即获得了来自新宝联和金露服装的4000万元A轮融资 。
即使离开拉夏贝尔有些不舍 ， 但刘宵（化名）仍在回忆过往时称 ， “邢总确实是很有情义的人 ， 草根出身的老板 ， 很有意思的人生 。 ”
从“加速”到“失速”
对于拉夏贝尔来说 ， 在度过了第一个十年的创业期后 ， 其经历的第二个十年（2009年至2018年）在公司发展过程中具有里程碑意义 。
2010年 ， 联想投资宣布注资拉夏贝尔 。 根据投资界同年11月的一篇文章 ， 彼时 ， 拉夏贝尔在全国的门店不足千家 。 邢加兴在接受采访时表示 ， 联想投资带来的不仅有资金 ， 更有对企业管理的支持 。
2012年 ， 拉夏贝尔排队冲刺IPO ， 但次年 ， 拉夏贝尔出现在了证监会公布的“终止审查”企业名单中 。 此后 ， 拉夏贝尔向港交所递交了IPO申请 。
“投资人进来是希望退出的 ， A股走不通就走港股了 。 ”接近并长期关注拉夏贝尔的资深投资人江山（化名）这样告诉《国际金融报》采访人员 。
另据胡刚透露 ， 当年 ， 为了在港交所顺利上市 ， 还曾由其带领推进了拉夏贝尔的全渠道业务变革 。
2014年 ， 顶着“中国版ZARA”名号的拉夏贝尔成功登陆了港股市场 。 2017年9月 ， 在多次闯关A股后 ， 拉夏贝尔又顺利登陆上交所 。
自资本进入后 ， 围绕着拉夏贝尔的一个关键词即是“扩张” 。 2011年之前 ， 拉夏贝尔仅有3个女装品牌 ， 门店数量不足2000个 。 2012年 ， 其明确提出“多品牌、直营为主”的发展战略 ， 陆续推出多个新品牌 。 2015年以后 ， 公司基本停止内部新培育品牌 ， 主要通过投资合作的方式拓展新的品牌 。 到2017年底 ， 公司经营品柜数量达到9448个 。
徐风表示 ， 那段时间 ， 公司的动作确实很多 ， “一开始还是会让人有些兴奋” 。
拉夏贝尔方面曾向《国际金融报》采访人员坦言 ， 2011年-2017年 ， 结合公司不断推出新品牌的需要 ， 公司采取“多品牌、直营为主”的业务发展策略 ， 从而实现销售规模不断增长 。
期间快速的外延扩张是邢加兴的想法还是资本主导？对此 ， 前述人士并未直接给出看法 。 但江山告诉采访人员 ， 对于这家从0发展到100亿的女装龙头来说 ， 创始人会有强大的影响力 。 “资本在企业顺风顺水的时候不会轻易干预创始人的决策” 。
也是自2017年开始 ， 拉夏贝尔的业绩出现“波澜” 。 2017年 ， 拉夏贝尔实现归属于上市公司股东的净利润4.99亿元 ， 同比下降6.29% 。
2018年 ， 拉夏贝尔实现营业收入101.76亿元 ， 同比下降2.58%；净利润为-1.6亿元 ， 同比下降132% ， 这是拉夏贝尔上市以后首度出现亏损 。 彼时 ， 其提及的原因包括国内大众服饰零售市场持续低迷、公司直营店销售低于预期等 。
和业绩下滑相伴的是拉夏贝尔门店的迅速“缩水” 。 2018年 ， 其直营品柜净减少179个 。 2019年 ， 其境内经营网点数较2018年底净减少4391个 。
经营巨变背后
高峰时期的拉夏贝尔 ， 市值远超百亿 ， 而现在其市值已不足20亿元 。 这背后 ， 究竟是哪些步骤出了问题？
事实上 ， 拉夏贝尔已经深刻思考过这一问题 。 去年8月份 ， 在接受《国际金融报》采访人员采访时 ， 拉夏贝尔方面就表示 ， 公司原有的“多品牌、直营为主”战略 ， 为公司带来了多年的快速发展 ， 使公司成为了国内女装市场的头部企业 ， 但是随着市场的不断变化 ， 这种经营模式面临人工、租金等运营成本日益增加的巨大压力 。
拉夏贝尔曾深刻总结过此前的经营模式带来的挑战 ， 比如拓展新品牌需要投入新的、更多的经营资源；新品牌处于培育期会出现亏损 ， 拖累公司当期利润；以及如何避免品牌雷同的问题 ， 如果无法实现差异化定位 ， 将有可能出现对于目标消费群体不够清晰聚焦 ， 也会导致超额资源投入带来产出低效的情况 。 另外 ， 在资源有限的背景下 ， 其要面临如何在老品牌发展、新品牌培育、对外投资合作等方面有效分配资源的问题 。


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