砺石商业评论|“硬核”的中联重科与低调的掌门人詹纯新( 四 )
“我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通 ， 并提出了‘三个不变’——公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变 。 我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了‘培训岗’：三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会 。 ”詹纯新说 ， 这种模式 ， 很好地保持了被并购企业的稳定 ， 同时也激活了被收购企业潜在的生产力 。
在中联的模式里 ， 通过做“加法”——融合新并购企业 ， 中联实现了企业规模的快速扩大和业务结构的完善 。 通过做“乘法”——通过机制、文化、管理的输入 ， 中联实现了被并购企业效益的成倍增长 。 比如2003年收购的浦沅工程机械集团 ， 收购以后2004年并表到2008年净利润增长了97倍 。 2008年 ， 中联重科收购了主营土方机械业务的陕西新黄工 ， 彼时 ， 新黄工几乎处于一穷二白的窘境 。 但数年整合之后 ， 新黄工就获得了骄人业绩 ， 中联重科的土方机械也因此具备了相当的产能 。
詹纯新说：“2006年 ， 我们是4.8亿的净利润 ， 2007年13.3亿 ， 2008年在金融危机的情况下 ， 我们还创造了接近16亿的净利润 ， 这些数据说明了2005年在没有模式的时候 ， 问题很多；2006年开始、2007年就见效了 ， 我们认为从数据来说这个模式是对的 。 ”
2006年 ， 中联重科成功引入了联想控股旗下的弘毅投资作为战略投资者 ， 使股权实现了多元化；曾经的大股东建设机械研究院 ， 也被中联收入囊中并实现了整体上市 ， 彻底告别旧体制 。 此间更大价值和意义在于 ， 相比于国有股一股独大或者私人股一股独大的股权结构 ， 中联重科实现了股权的合理分散 ， 股东相互制衡 ， 避免了国有股东因为持股比例过高对企业经营的行政干预 ， 也抑制了管理层持股比例过大 ， 对企业发展的内部控制 。 在詹纯新的带领下 ， 脱胎于建机院的中联重科成为了一家现代化企业 ， 企业连续十年的增长率高达60%多 ， 企业中的国有资产也增加了近800倍 。 2007年 ， 中联重科进入中国500强之列 。
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征战国际市场
随着企业的高速发展 ， 在国内已经位居行业前列的中联重科 ， 2007年之后 ， 加速了自己的国际化步伐 。 詹纯新说 ， 中国工程机械制造业必须走出去 ， 否则 ， 将会出现产能过剩 ， 导致恶性竞争 ， 而这种竞争将会削弱企业的研发投入 ， 最终走向中国家电行业的红海、微利局面 。
2008年 ， 拥有80年历史、全球排名第三的混凝土机械巨头意大利CIFA面临破产 ， 不少同行伸出了并购橄榄枝 。 詹纯新也看到了其中的机会 ， 因为CIFA有很好的技术、市场渠道、管理 ， 但是却没有生产、成本、价格方面的优势 。 而中联虽然不是国际品牌 ， 技术也相对弱一些 ， 但却有很强的生产能力以及更低的成本优势 。 詹纯新认为两家企业如果能得以合并 ， 将会形成一个优势互补的全新企业 ， 变成一个有品牌、有技术、有管理、产能强、成本低的企业 。
不过2008年上半年 ， 美国次贷危机造成的全球金融危机已处在发酵阶段 ， 很多人也替詹纯新捏一把汗 ， 毕竟当时中联重科的净资产只有30多个亿 ， 而收购则需要耗费2.71亿欧元 ， 一着不慎 ， 很容易因为这笔收购让中联多年的积累都付之东流 。 詹纯新则从战略角度出发 ， 认为并购CIFA不能看一时得失 ， 而应该看重企业的战略部署 。
2008年6月份 ， 金融危机已经爆发 ， 中联重科还在从银行调集资金为收购做准备 。 当协议签字时 ， 詹纯新心里也变得忐忑 ， 他知道 ， 一旦签完字 ， 几十亿就会流向对方的账户之上 。 他后来回忆说 ， 当签完字后 ， CIFA的股东们心花怒放地拿出酒和他们庆祝 ， 而中联重科方面的人则显得忧心忡忡 。
收购完成之后 ， 詹纯新来到自己收购的工厂 ， 发现自己虽然是新的主人 ， 但从车间员工到技术工程师到管理层 ， 对他都一副冷漠的态度 。 下班后 ， 詹纯新看着工厂 ， 心中直犯嘀咕 ， “在公司里没人搭理我 ， 工厂的产品我也搬不走 ， 虽然我实实在在掏了几十个亿 ， 但是感觉像是买了一堆不是我的东西 ， 我在想这个公司到底是不是我的 。 ”更令他郁闷的是 ， 一个月后 ， 金融危机已经席卷全球 ， 中联重科国内也暴露了不少问题 ， “当时我在想 ， 这些倒霉的事怎么会落到我的头上 。 ”
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