砺石商业评论|“硬核”的中联重科与低调的掌门人詹纯新( 三 )
这一破天荒的举动 ， 赢得了用户的赞许 ， 也为后来中联重科的发展以及品牌塑造 ， 起到了极大的促进作用 。 中联也因此实现了效益的突飞猛进 ， 1994年中联重科利润达到1300万元 ， 1995年利润超过3000万元 ， 1996年利润超过5000万元……中联重科成功渡过了创业初期的生存阶段 。
【砺石商业评论|“硬核”的中联重科与低调的掌门人詹纯新】3
“加法”与“乘法”
1994年之后 ， 中联重科逐步将研究院的相关研究所整合划归公司管理 ， 使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心 。 但这也导致传统事业单位的一些陈旧工作习气在中联重科开始蔓延 。
为了改变这种风气 ， 也为了做大做强中联重科 ， 中联在坚持国有控股基础上 ， 全体职工出资入股 ， 进行股权改革 。 詹纯新说：“在股权结构上 ， 从一开始中联就是打算建立一个现代的股份机制 ， 打造一个和谐的企业发展利益共同体 。 员工随着企业的发展不断得到实惠 ， 一方面国有资产的保值、增值得到保证 ， 另一方面 ， 核心技术人员的收入也是与日俱进 。 ”从1994年到1999年 ， 中联重科全面完成了对中联公司的产权结构改革 ， 将其改制为股份制科技型企业 。
在这段时间里 ， 除了体制问题 ， 中联重科面临的更大困难是企业高速发展带来的资金难题 。 詹纯新后来回忆说 ， “中联根本没有想过向国家或者哪个部门要钱 。 1995年的时候 ， 银行贷款太难了 ， 当时又没有完善的资本评估体系、贷款周期长；集资又不允许 ， 我们就直接把目光放到了资本市场 。 ”
詹纯新想上市 ， 但上市谈何容易 ， 当年上市的中国企业都是受指标名额限制的 。 为此 ， 他又不断跑到建设部找领导 ， 一遍遍讲中联的重要性 ， 最终拿到了宝贵的指标 。
1997年 ， 中联重科经过了半年上市辅导期 ， 上市之时指日可待 ， 但结果却出乎很多人的意料 ， 中联“落榜”了 。 准备大干一场的詹纯新备受打击 。 整理心情后 ， 他更用心地准备上市事宜 ， 事必躬亲 ， 亲力亲为 。
2000年9月16日 ， 是中联股改方案最后一次上发审会的时刻 。 当电话那头传来“通过了”的喜讯后 ， 饱尝了几年“望股兴叹”痛苦的詹纯新 ， 再也控制不住自己的情绪 ， 一个人在房间里大哭了一通 。 据说 ， 此后的庆功宴上 ， 很少喝酒的詹纯新 ， 频频举杯 ， 衣服上沾满了混合着泪水的酒 。 2000年10月 ， 中联重科正式在深圳证券交易所上市 ， 筹集了6亿多元 。
有了资本的加持之后 ， 中联的发展如虎添翼 。 詹纯新为中联重科的发展制定了一个战略：内延式的增长和外延式的扩张 。
内延是指内生的增长力 ， 不断提升产品力 ， 扩张产品线 ， 比如2000年中联重科进入压路机市场；2001年又推出混凝土泵车……
外延式的扩张 ， 就是不断并购 。 2001年 ， 中联整体收购了英国保路捷公司 ， 填补了非开挖设备在国内生产的空白；2002年12月 ， 中联兼并了湖南机床厂 ， 成为了国内带锯床和带锯条行业老大；2003年11月 ， 中联又收购了湖南浦沅工程有限责任公司生产25吨及以上起重机的经营性资产 ， 并于2004年3月租赁浦沅工程机械有限责任公司拥有的与从事建筑机械、工程机械（含25吨以下汽车起重机）业务相关的资产 ， 成为汽车起重机领域仅次于徐州重型机械厂的龙头……
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如今我们回头看这些并购 ， 似乎都是水到渠成的事情 ， 但对当时的中联而言难度非常大 ， 因为一些并购企业的规模 ， 比中联还要大 ， 而且并购后 ， 如何激发企业活力 ， 同时又不失去控制也是很大的难题 。 但中联却鲜有失败的案例 ， 其中的诀窍就在于詹纯新摸索出了一套中联特色的重组模式：稳定的原领导班子和员工队伍、采用新的管理模式和运行机制 。
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